Объективные показатели

Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:

· сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата;

· процент продлений испытательного срока;

· процент обученных наставников;

· процент уровня навыков наставника;

· лёгкость восприятия материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) . Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Количество должностей, охваченных системой адаптации . Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям) . Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками - важно, чтобы работала сама система.

5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам . Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.

2. Наблюдение.

3. Интервью:

§ беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;

§ беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;

§ интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.

4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.

5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?

2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?

6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно - при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

Процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Иначе как отсутствие системы управления адаптацией персонала может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человек.

2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика деятельности кредитной организации

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. С 04 августа 2015 года Управлением Федеральной налоговой службы по городу Москва зарегистрирована новая редакция устава Банка, содержащая новое фирменное наименование Банка. Новое полное фирменное наименование Банка на русском языке: Публичное акционерное общество «Сбербанк России». Его активы составляют более четверти банковской системы страны (29,4%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2015 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2015 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России).

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек. По состоянию на 16 апреля 2015 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

Органами управления банком являются:

Общее собрание участников;

Совет директоров;

Правление Банка.

Схема организационной структуры банка представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк»

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Вопросы компетенции Общего собрания акционеров Банка.

Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 12 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 3 независимых директора.

Вопросы компетенции Наблюдательного совета Банка.

Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Вопросы компетенции Правления Банка.

Вопросы компетенции Президента, Председателя Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Таблица 1.1 – Источники подбора персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк

Из таблицы 2.1 видно, что основной источник подбора персонала (более половины) – это другие кредитно-финансовые учреждения и организации – 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу. У организации отсутствует дефицит в высококвалифицированных кадрах.

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности. В Сбербанке применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Число отобранных лиц
Котб =__________________________

Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1 / 1 , то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, так как количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1 / 2 отбор становится трудным. Однако, чем ниже коэффициент, тем более разборчивее может быть организация. И при коэффициенте 1 / 2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1 / 1 .

Эффективность отбора в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк:

Котб=30/50=0,6 (2013)

Котб=20/49=0,41 (2014)

Котб=20/38=0,53 (2015)

В качестве одного из методов определения эффективности отбора персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк был использован метод интервью «Оценка эффективности отбора персонала». 83% респондентов отметили, что персонал отбирается исходя из потребностей банка и особенности каждой вакантной должности.

Все сотрудники, занимающиеся подбором персоналом, используют регламентирующие документы, положение о подборе персонала. Из 100% опрошенных выделили: штатное расписание 87 %, а также 13% руководствуются должностными инструкциями. 93% респондентов справляются с планом, что является хорошим показателем. 17 % опрошенных считают, что существующую технологию отбора персонала необходимо совершенствовать.

Также в результате исследования, было выявлено, что загруженность специалистов по подбору персонала является адекватной, о чем свидетельствует тот факт, что они практически всегда успевают справиться со своим объемом работы в течение рабочего времени и качественно подбирают персонал на вакантные должности.

Для определения потребностей в профессиональном развитии используется аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Таблица 2.2 - Отклонение фактических показателей системы обучения персонала от нормы в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк

Таким образом, можно делать вывод, что из четырех показателей каждый соответствует нормативу, что свидетельствует о эффективном функционировании системы обучения персоналом в целом. Это говорит о том, что текучесть кадров нужно искать в адаптации сотрудников.

2.2 Анализ показателей по персоналу

Сведения о издержках на персонал в АО Сбербанк в среднем за год на дополнительный офис № 9038/01785, находящийся по адресу: Москва, Ленинский просп., 32 представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Сведения о затратах на персонал в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Вид оплаты	Сумма, тыс. руб.
1. Фонд оплаты труда
1.1. По тарифным ставкам и окладам
1.2. Премии за производственные результаты
1.3. Доплаты за профессиональное мастерство
1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни
1.5. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков
2. Выплаты за счет прибыли
2.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года
2.2. Материальная помощь
2.3. Единовременные выплаты пенсионерам
2.4. Оплата путевок на отдых и лечение
3. Выплаты социального характера
3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей
3.2. Пособия по временной нетрудоспособности
Итого средств, направленных на потребление
фонда оплаты труда	98,38
выплат из прибыли	1,45
выплат за счет фонда социальной защиты	0,17

Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2.3)

Таблица 2.4 - Возрастная структура персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Из таблицы 2.4 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна.

На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 47%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет – 18%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет – 50% и 30-39 лет – 50%, здесь средний разбег руководителей в молодом возрасте.

Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика возрастной структуры персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Возрастной интервал, лет	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-29		32,2		35,9
30-39		19,4		25,6
40-49		48,4		38,5
Старше 50	-	-	-	-	-	-
Итого

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2013 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% внешний персонал и специалистов, а в 2015 году – уже 47%.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Структура образования персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Так, для внешнего персонала достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 43,5% внешнего персонала имеют среднее и 56,5% средне - специальное образование. Численность внешнего персонала, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Рассмотрим структуру персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 по стажу работы на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура персонала по стажу работы.

Рассмотрим соотношение полов в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанке. (рисунок 2.3)

Рисунок 2.3 – Структура персонала по половому признаку.

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем, своевременность и качество выполняемых работ, а как следствие – прибыль и другие показатели банка.

Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - План-факт анализ обеспеченности в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк трудовыми ресурсами, %.

Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Из таблицы 2.7 видно, что за исследуемый период практически по всем категориям работников фактические показатели не доходят до плановых, изменяются волнообразно, то увеличиваясь, то уменьшаясь. Лишь категория «специалисты» имеет тенденцию к постоянному уменьшению, что не может не сказаться отрицательно на работе организации, так как увеличивается нагрузка на остальных сотрудников этой категории.

Таблица 2.8 - Показатели среднесписочной численности в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк

Проведенный анализ показал, что в дополнительном офисе № 9038/01785 Сбербанка за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %. В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек.

В рамках выполнения курсовой работы было представлено движение персонала и проведен анализ текучести кадров АО Сбербанк. (таблица 2.9 и 2.10)

Таблица 2.9 - Движение персонала АО Сбербанка за 2013-2015 гг в дополнительном офисе № 9038/01785

Показатель
Численность персонала на начало рассматриваемого периода				106,2	110,3
Приняты на работу
Выбыли				69,2	46,2
В том числе: -по собственному желанию				61,5	38,5
-уволены за нарушение трудовой дисциплины					33,3
Численность персонала на конец рассматриваемого периода				105,7	109,5

Для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

Квк=18/111*100%=16,2 % (2015)

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %

Кпк=15/111*100%=13,5 % (2015)

Кск = 1 – Р/ (Рув + Рп) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Кск=1-6/(111+115)*100%=97 % (2015)

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

Утк=6/111*100%=5,4 % (2015)

Таблица 2.10 - Анализ динамики текучести кадров в дополнительном офисе № 9038/01785

Показатель				Темпы роста показателей 2014 г. и 2013 г.,%	Темпы роста показателей 2015 г. и 2013 г.,%
Среднесписочная численность персонала				105,9	109,9
Коэффициент оборота по приему работников	11,8	11,2	13,5	94,9	114,4
Коэффициент текучести кадров	12,9	10,3	5,4	79,9	41,9
Коэффициент оборота по выбытию работников	25,7	16,8	16,2	65,4
Коэффициент постоянства кадрового состава персонала Банка	74,3	83,2			120,1

Данные из приведенной таблицы говорят о том, что в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось примерно на 9 человек, что говорит о уменьшении организации. Наибольший объем уволенных сотрудников приходится на 2015 года, что говорит о кризисной ситуации в экономике страны, которая оказала влияние и на ОА Сбербанке.

В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года. При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

2.3 Анализ уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк»

Для анализа уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк» был проведен анкетный опрос (Приложение 1). Были опрошены руководители и сотрудники, которые проработали меньше 1 года.

Результаты ответа на вопрос № 1 анкеты – «Часто ли в ПАО «Сбербанк» происходит обновление персонала?»

Очень часто (один раз в месяц) - 25% опрашиваемых;

Часто (один раз в квартал) - 27% опрашиваемых;

Не очень часто (один раз в полгода) - 37% опрашиваемых;

Редко (один раз в год и реже) - 11% опрашиваемых;

Таким образом, видно, что 37% опрошенных заявили, что обновление персонала на предприятии происходит не очень часто, 27% считают, что обновление персонала происходит часто, 25% считают, что обновление персонала на предприятии происходит очень часто, 11% опрошенных считают, что обновление персонала происходит редко.

Результаты ответа на вопрос № 2. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу?»

В апрельском номере журнала в рубрике «Школа управления персоналом» мы определили понятие адаптации персонала, выделили основные этапы процесса включения нового сотрудника в налаженный ритм работы организации. Сегодня проанализируем связь между программами адаптации и показателями эффективности, а также рассмотрим различные методы оценки.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

• снижение издержек по поиску нового персонала;
• уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
• сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;
• уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности и вовлеченности персонала с первых дней работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т. д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов:
совершенно удовлетворен +1,0
удовлетворен +0,5
затрудняюсь ответить 0,0
не удовлетворен –0,5
совершенно не удовлетворен –1,0

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Кстати сказать

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Пять типов компаний

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

• маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;
• отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
• по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т. е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативности деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 – руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации – изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 – филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Концентрация и Распределение функций

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника – наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например человек является «душой» коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит прежде всего от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процесса адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недосточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность персонала , может привести к снижению результативности труда сотрудников. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человека.

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
2. Не найду общего языка с коллегами.
3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
4. Не сработаюсь с руководителем.
5. Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

• сотрудника знакомят с правилами работы;
• определяют круг обязанностей;
• показывают рабочее место;
• представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

Когда проводить	Цель	Что организовать	Ответственный
	Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре	Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда	Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу
		Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании.	Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу)

Скачать таблицу полностью

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.

Пошаговая инструкция для кадровика и не только...

Оценка эффективности программы адаптации

Галина Погодина,
директор по персоналу «Юнилин», член редакционной коллегии журнала «Справочник по управлению персоналом»

Сегодня во многих компаниях при приеме на работу сотрудников проводятся различные адаптационные мероприятия. При этом одни организации ограничиваются минимальным знакомством новых работников с коллективом и принятыми порядками, в других процесс адаптации включает прохождение тренингов, заполнение анкет, проведение ознакомительных мероприятий. Следует признать, что результаты адаптации сотрудников зависят не от количества процедур, а от того, насколько они полезны в данной организации. Система адаптации должна быть прежде всего эффективной как с позиции успешности вхождения нового сотрудника в коллектив, так и с позиции затраченных на это ресурсов. Последнее особенно актуально в условиях кризиса. О том, как определить эффективность действующей системы адаптации, расскажет наша пошаговая инструкция.

«Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять», – это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов, программ, инициатив доктора Джека Филипса. Именно в связи с необходимостью управлять компании нуждаются в эффективной системе оценки каждого аспекта своего бизнеса, в том числе мероприятий, связанных с управлением персоналом. Программу адаптации новых сотрудников можно назвать одной из самых важных, ведь от ее эффективности зависит, насколько быстро и успешно новый член коллектива вольется в рабочий процесс, а также останется ли он вообще в компании.

Расчет показателей эффективности программы адаптации

Показатели эффективности программы адаптации, которые целесообразно рассчитывать:

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Период адаптации не то же самое, что срок испытания при приеме на работу! Для некоторых позиций время адаптации может составлять от шести месяцев до двух лет, в то время как испытательный срок законодательно ограничен тремя, в некоторых случаях – шестью месяцами

• стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов);
• стоимость подготовки наставника (по профессиям);
• процент должностей, охваченных системой адаптации;
• процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
• процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;
• процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;
• процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
• процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
• процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Профессионалы в области управления персоналом считают, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск и затрат на адаптацию примерно 3:1.

ПРИМЕР

Исследование, проведенное Mellon Financial Corpоration среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются в пределах от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Методы оценки эффективности программы адаптации

Наиболее распространенными методами оценки системы адаптации являются:

• интервьюирование сотрудников через один-два-три месяца работы (пример);
• анкетирование сотрудников по завершении адаптационного периода;
• проведение пульс-опросов среди сотрудников, проработавших в компании менее года (корпоративное исследование на определенную тематику, чаще всего состоящее всего из нескольких вопросов и адресованное конкретной группе сотрудников);
• включение вопросов о системе адаптации и адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Оценка процесса адаптации

№	Название этапа	Затраты времени	Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы
1	Подготовительный этап
1.1	Встреча с вышестоящим руководителем по поводу адаптации вновь принятого или переведенного работника, выбор наставника в соответствии с требованиями	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Руководитель – 100 руб.
1.2	Оценка адаптируемого, подготовка заключения и рекомендаций (из процесса оценки: психодиагностика, интервью, обратная связь по результатам адаптации)	2 ч (адаптируемый), 4 ч (HR-менеджер)	HR-менеджер – 400 руб. Адаптируемый – 200 руб.
1.3	Разработка программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач и т. д.	1 ч	HR-менеджер – 100 руб. Руководитель – 200 руб. Адаптируемый – 100 руб. Наставник – 200 руб.
1.4	Согласование и утверждение программы адаптации с руководителями подразделения или функционального направления	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Руководитель – 100 руб. Наставник – 100 руб.
1.5	Официальное ознакомление с программой адаптации (подписание)	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Адаптируемый – 50 руб. Руководитель – 100 руб. Наставник – 100 руб.
2	Реализация программы по адаптации
2.1	Экскурсия, посещение музея, знакомство с политикой и сайтом компании, просмотр фильма о компании (для нового работника)	1 ч	HR-менеджер – 100 руб. Адаптируемый – 100 руб.
Не оцениваются те пункты программы, которые можно охарактеризовать как рабочие задачи, выполняемые в рабочее время адаптируемого и наставника (ознакомление с должностной инструкцией, положениями, стандартами по подразделению и т. п.)
2.2	Встречи с адаптируемым по ходу реализации программы	3 встречи по 0,5 ч	HR-менеджер – 150 руб. Адаптируемый – 150 руб.
2.3	Встречи с наставником и руководителем функционального направления по ходу реализации программы	2 встречи по 0,5 ч	HR-менеджер – 100 руб. Наставник – 200 руб. Руководитель – 200 руб.
2.4	Составление отчетов по результатам проведенных встреч	1 ч	HR-менеджер – 100 руб.
3	Оценка успешности адаптации
3.1	Проведение экспертной оценки результативности работы наставника и адаптируемого по итогам адаптации: формирование бланка ЭО на основе профиля компетенций; подбор экспертов (кто будет оценивать); раздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению; обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	0,5 ч 0,5 ч 0,5 ч 1 ч	HR-менеджер – 250 руб.
3.2	Подготовка (итоговое заполнение) программы адаптации с комментариями всеми участниками процесса	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Руководитель – 100 руб. Наставник – 100 руб. Адаптируемый – 50 руб.
3.3	Планирование и проведение заседания комиссии: согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса; проведение заседания; подготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность, поощрении наставника	0,5 ч 1 ч 1 ч	HR-менеджер – 250 руб. Руководитель – 500 руб. Наставник – 500 руб. Адаптируемый – 250 руб.
ИТОГО весь процесс		20,5 ч	5050 руб. на одного адаптируемого
HR-схемы без проблемы Почему люди уходят или не уходят из компании Валерий Чемеков, канд. психол. наук, партнер компании «Лучшие кадры», Москва Текучесть персонала может стать либо головной болью менеджера, либо полезным инструментом в управлении человеческим ресурсом в количественном и качественном аспекте. Иными словами, всегда ли высокая текучесть - это плохо, а низкая - хорошо? Что произошло с отношением к текучести во время кризиса? Эффективны ли сотрудники, работающие в компании в течение длительного времени? Так ли хорош пожизненный наем, как принято считать, и надо ли бороться с «летунами»? Для ответов на обозначенные вопросы нужен простой механизм рассуждения, который можно представить в виде схемы (рисунок) . Те, кого называют «летунами», образуют неоднородную группу, их можно разделить минимум на две категории: на тех, кто обладает страстью к смене работы, и на тех, кто делает это в силу определенных обстоятельств. То же самое касается противоположной «летунам» категории лиц, которых можно назвать сидельцами (или усидчивыми). Простота этой схемы делает рассуждения более ясными: пересечение осей позволяет выделить четыре категории работников с определенным типом поведения. Из таблицы , в которой приведено краткое описание этих типов работников, видно, чем и почему «летун-искатель» отличается от «летуна-жертвы», а «крепостной сиделец» («узник») от «патриота». Отличие поведения разных типов работников Характеристика работника Тип поведения Убежденный «Летун» «Сиделец» Убежденный «летун» – это «искатель», который считает, что работу надо периодически менять по разным причинам: чтобы развиваться, иметь новое окружение и т. п. Убежденный «сиделец» – это «патриот». Он считает, что для получения преференций (авторитета, выслуги, заслуг) нужно быть лояльным, и испытывает страх перед изменениями Невольный Невольный «летун» – «жертва» рискованного бизнеса, позиций, которые характеризуются повышенной текучестью, секторов с изменчивой конъюнктурой и пр. Причина также заключается в психологической позиции жертвы Невольный «сиделец» словно «крепостной» или «узник», которого что-то удерживает: его редкая профессия или компетенция, имеющая низкий спрос на рынке; развитая система удержания; отсутствие в регионе подобного рабочего места Летуны Работодатели традиционно не любят «летунов», заведомо приписывая им нелояльность, предвидя затраты на обучение и предстоящие потери при замене «промелькнувшего» работника. Нужно отличать «летунов реальных» от «летунов по трудовой книжке». Последние появились в эпоху образования холдингов и оптимизации налогов, когда компании стали создавать юридические лица и переводить активы, пассивы и персонал из одного в другое. Когда работодатель видит в трудовой книжке ежегодную смену работы, сотрудник вынужден доказывать, что все это время трудился в одной компании, точнее, в одном бренде. Доказательства эти тоже непрозрачны: компании скрывают взаимозависимость юрлиц-сателлитов, поэтому их поиск (например, в Интернете) затруднителен. «Нерастущие летуны» – собственно, «летуны» в широком и общепринятом понимании этого слова. Они переходят из компании в компанию, не демонстрируя устойчивого должностного роста, как правило, трудятся примерно на одних и тех же должностях, нередко с таким же заработком. Самый популярный вопрос при собеседовании с ними – о причинах частой смены работы. Традиционный ответ – прагматичный поиск лучших условий и, как правило, более высокой зарплаты – считается приличным и принимается работодателем. НАША СПРАВКА Поколение Y – поколение тех, кто родился после 1981 г. и встретил новое тысячелетие в молодом возрасте, отличающееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии. Попадаются и романтики, которые хотят набраться нового опыта, новых впечатлений, даже желающие поработать в других городах. Обычно на собеседовании они объясняют свое поведение тем, что им надоело сидеть на одном месте, хотелось чего-то нового, их пригласили друзья-коллеги и т. д. Они не могут остановиться и находятся в постоянном поиске. Что делает их такими? Отсутствие установок на долгую работу, нетерпимость и неумение устанавливать отношения с окружающими. Подобное поведение нередко отмечается у представителей поколения Y, которые часто не держатся за работу, не ориентированы на долгую карьеру и глубокие отношения с коллегами, порой могут даже сделать значительный перерыв в работе, чтобы не пропустить сезон больших волн на Ривьере или горнолыжный сезон. Следует отметить, что частую смену работы, как правило, демонстрируют сотрудники, занимающие низкооплачиваемые должности. Сегодня спрос на них велик, поэтому они готовы быстро менять место работы, если где-нибудь им предлагают более высокую зарплату. В этом смысле они похожи на категорию «летунов поневоле», которая будет рассмотрена далее. Частая смена работы представителем среднего звена может быть полезна работодателю: такой работник обогащен опытом других компаний, более гибок и легок на подъем. Свое нежелание принимать подобного сотрудника работодатель обычно аргументирует примерно так: «Мы его научим, а он уйдет к конкуренту». Но будет ли для компании лучше, если она не станет его обучать, а он задержится в ней надолго? «Растущие летуны-искатели» («взлетуны») появились в 1990-х – начале 2000-х гг. между двумя кризисами на волне растущего рынка. Как правило, это менеджеры, которые вдохновенно меняли места работы, обогащая свое резюме сведениями о все более интересной и престижной работе. Многие из этой удачливой когорты сделали карьеру подобно тому, как сделали свои дутые активы девелоперские компании, лопнувшие во время кризиса. Немало подобных счастливчиков действительно вышло из игры победителями, заработало на бонусах состояние и, создав себе ренту, удалилось на пенсию. Такое можно было наблюдать в банковском и девелоперском секторах, бурный рост которых пришелся как раз на эти годы. «Летуны-искатели», добившиеся должностного роста, не настораживают работодателей и HR-менеджеров, а напротив, гипнотизируют их траекторией своей карьеры. В быстром продвижении работодатель склонен (привык) видеть доказательство успешности. Сегодня такие работники встречаются редко, их золотое время прошло, а тот, кто не вышел из игры, достиг предела своей компетентности, что заметно по резюме. ПРИМЕР Работник быстро рос, получая новые более высокие должности в разных компаниях. Когда он дорос до заместителя председателя совета директоров достаточно крепкого банка, разразился кризис, который все равно затронул данную компанию. Этот сотрудник снова нашел себе работу заместителя руководителя управления, правда, теперь уже менее крупного банка, и не из-за безработицы, а из-за того, что его компетенций оказалось недостаточно для того, чтобы штурмом взять такую же высоту. НАША СПРАВКА Дауншифтинг (англ. downshifting, переключение автомобиля на более низкую передачу) – замедление или ослабление какого-либо процесса, термин, обозначающий философию жизни ради себя, отказа от чужих целей. Работодатели стали более разборчивыми, но их реакция на подобный опыт неоднозначна. Многие HR-менеджеры видят в этом дауншифтинг – утрату былой формы специалистом. Работникам, в свою очередь, стало труднее объяснять подобные случаи: «Не смог найти работу на подобной должности», «Сейчас кризис, и другого не предлагают» и т. п. Согласитесь, подобные объяснения выглядят как оправдание, проявление слабости. Если же снять с карьеры такого кандидата налет инфляционной составляющей, то скорее всего мы увидим в нем человека, который «красил пол и сам себя закрасил в угол». «Летун невольный» , или «жертва» , как бы даже не виноват в том, как складывается его карьера, он считает, что ею управляют кризисный рынок, специфика выбранной профессии и пр. Однако всегда ли это так? Рассмотрим две разновидности данной категории. Первая разновидность «невольных летунов» – работники, находящиеся, как правило, на нижних ступенях иерархической лестницы, к которым не применяют мер удержания, так как их поиск, адаптация и обучение обходятся дешевле, чем замена. ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ Коэффициент Тобина – соотношение рыночной стоимости объекта и стоимости его замены Согласно коэффициенту, разработанному американским экономистом Джеймсом Тобином, инвестировать в такие активы нецелесообразно, поэтому к людям данной категории относятся не как к капиталу, а как к неисчерпаемому ресурсу – на месте уволившегося или уволенного тут же оказывается другой. Чувствуя это, такие работники без сожаления и моральных мук, свойственных «патриотам», перемещаются в ту организацию, где предлагаемые им условия ненамного лучше прежних. Интересно, что в некоторых отраслях текучесть достигает 150–200% в год, однако подобных работников это не смущает (поразмыслив, можно понять почему). ПРИМЕР Возьмем ресторанный бизнес. При этом не будем рассматривать рестораны высокой кухни – они, как правило, несетевые, официанты и повара могут работать в них годами, а охота за шеф-поварами ведется по всему миру. В таких ресторанах текучесть сравнима с показателями среднего тихого офиса. В сетевых же ресторанах, если они ориентированы на состоятельную публику, годовая текучесть может составлять 70%. В сетевых заведениях, рассчитанных на посетителей среднего достатка, ставка делается на быстрый оборот гостей и предлагается средний сервис. Здесь в год сменяется от полутора до двух коллективов без потерь для бизнеса. Подбор одного работника обходится такой компании не более чем в 5 тыс. руб., а обучение – в 6 тыс. руб. с учетом всех удельных затрат организации. В сумме это меньше, чем минимальная заработная плата, выплачиваемая московским работодателем. Очевидно, что в течение месяца работник окупает затраты на свое обучение и содержание. ПРИМЕР Черноморские гостиницы в высокий сезон набирают работников, а осенью увольняют, так как нагрузка резко снижается. По свидетельству менеджеров гостиниц, порой сотрудников даже не приходится увольнять, они сами расходятся из-за снижения заработков, так как значительную часть зарплаты составляют сезонные бонусы. Будет ли для человека такое занятие делом всей его жизни при подобных условиях? Очевидно, что нет, особенно с учетом того, что сейчас не менее 90% молодежи, окончив школу и обучаясь в вузах, надеется найти работу в офисе. Молодым людям все равно где работать, ведь они здесь временно (пока учатся, ищут другое место работы, живут рядом и т. п.). Обратите внимание: чем проще сервис в сетевых ресторанах, тем моложе официанты, а чем сервис и цены выше, тем официанты старше. Вторая разновидность «невольного летуна» – «жертва самого себя» . Еще до кризиса встречались кандидаты, которых почему-то уволили с одного места работы, потом им пришлось уйти и с другого, не понравилось на третьем, а на четвертом вообще невозможно было работать… В части приводимых аргументов и объяснений все логично, но с точки зрения статистики такое положение дел часто настораживает. В данном случае человек живет по сценарию жертвы: где бы он ни работал, ему всюду плохо. Он бежит из компаний по ряду причин: из-за неумения адаптироваться, собственной конфликтности, неусидчивости, излишней тревожности, в конце концов, из-за незрелости жизненных установок, инфантильного отношения к ответственности. Такой сотрудник может бросить работу, зная, что не достигнет должного результата, и найти новую, где снова проработает до того момента, когда ему предъявят «гамбургский счет». Сам же он объясняет это причинами, лежащими вовне и не зависящими от его воли. Опять же, по мнению аналитиков рынка труда, среди таких работников много представителей поколения Y. Если частые перемещения в годы благоденствия еще можно объяснить наличием выбора, то в кризисное время подобная неусидчивость вызывает вопросы. НАША СПРАВКА Предел компетентности описан в принципе Питера (положение, выдвинутое и обоснованное Лоуренсом Питером): в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. HR-специалисту остается только проверять рекомендации кандидата, звонить его прежним руководителям, изучать структуру его мотивов и проводить оценку квалификации, ответственности, установок, конфликтности, интра- и экстрапунитивности (склонности возлагать вину за свои поступки на себя или других) и пр. «Сидельцы» «Крепостной» – само по себе это слово вызывает ассоциацию с безвольным или безропотным работником, вынужденным пребывать в неприемлемой для него обстановке (другое название – «узник» – не улучшает восприятия). Однако это не так, а нередко даже все совсем наоборот. ПРИМЕР Один завод по производству компонентов истребителей неожиданно столкнулся с проблемой: молодой мастер-сборщик сложного и важного устройства уволился, а другого подобного специалиста на заводе, а может, и во всей отрасли, не было. Директору завода ничего не оставалось делать, как уговорить вернуться на завод предшественника уволившегося мастера. Это было непросто, ведь он уже несколько лет находился на пенсии. Таким образом, редкая профессия и уникальные компетенции вынуждают работодателя держаться за сотрудника, а сотрудника – за свое рабочее место, так как в другом он может не найти применения своим знаниям и опыту. Кстати, молодой мастер ушел из отрасли в коммерцию. Есть и случаи добровольного «заточения» в организации. Работник, которому комфортно, который не гонится за впечатлениями от новой работы, успешно адаптировался и не подвержен (или не поддается) эмоциональному выгоранию, может задержаться в компании надолго. Подобное поведение характерно для сотрудников государственных учреждений и корпораций – именно они трудятся с установкой на стабильность и видами на пожизненный наем. Сегодня в столице наблюдается новая тенденция добровольного «затворничества»: люди ищут работу ближе к дому. А поскольку в непосредственной близости от жилья выбор мест гораздо меньше, чем в городе в целом, такие сотрудники крепко держатся за близкую работу. В первую очередь по вполне понятным причинам в этом замечены молодые мамы. Они также добиваются от работодателя изменения графика работы, чтобы удобнее было приспособиться к школьному расписанию или часам работы дошкольных учреждений. И если работодатель соглашается, то это означает, что рынок благоволит работнику, а не работодателю. На втором месте поколение Y, точнее – те его представители, которым важно тратить как можно меньше времени если не на работу, то хотя бы на дорогу, – они знают лучшее применение сэкономленному времени. Да и другие категории трудящихся по причине расширения зон обитания и загруженности транспортных магистралей подыскивают работу ближе к дому. Порой люди даже селятся поближе к работе, сдавая собственную квартиру и снимая жилье в пешей доступности к офису. «Убежденный, добровольный сиделец» (или «патриот» ) отличается от «крепостного» тем, что обстоятельства не вынуждают его работать именно здесь, как, например, молодую маму. Он трудится тут по убеждению, в соответствии с принципами. Нередко это принципы морали: «Если я уйду, то подведу коллектив и начальника, да и клиенты привыкли обращаться ко мне, как же они будут без меня?». Есть организации, корпоративная культура которых способна обеспечить работникам так называемую психологическую нишу – комфортную обстановку, в которой они будут чувствовать себя нужными, уважаемыми, где они всех и все знают, а новые сотрудники нуждаются в них как в носителях корпоративных традиций и знаний о компании. Находясь в состоянии психологического комфорта, такие работники начинают испытывать страх перед «улицей» (рынком труда) и не желают покидать место, на котором им все привычно. Их страх подогревается осознанием того, что в другой организации могут быть востребованы иные компетенции и корпоративная культура может оказаться совсем иной. Да и проведенные в компании годы сделали свое дело: репертуар механизмов социальной адаптации «сидельца» годами не пополнялся, опыт применения знаний и умений в других производственных ситуациях не обогащался, былые гибкость и готовность к переменам утрачены. У человека, долго лежащего на диване, создается иллюзия по поводу того, что иного ему и не надо – и так хорошо (такое явление получило название «обломовщины»), несмотря на то, что его зарплата может отставать от рыночного уровня. Следует отметить, что развивающиеся компании, безусловно, нуждаются в притоке свежих знаний и опыта. Это особенно заметно тогда, когда вдруг открывается вакансия и на новое место приходит человек с другим опытом, иным взглядом на вещи, знанием более эффективных принципов работы. На фоне нового опыта нередко становятся заметны недостатки компетентности местных менеджеров, что побуждает «сидельцев» гордо покинуть компанию (впрочем, кому-то из них подобный стресс может пойти во благо) либо «встать с дивана» и с новой силой включиться в работу, отвечая на вызов, брошенный им новичком-конкурентом. Конечно, такие события вызывают в коллективах волнения и потрясения, поэтому работодателю следует спрогнозировать эффект от прихода нового сотрудника и решить, хочет ли он тем самым стимулировать «сидельца» к увольнению либо, напротив, к продолжению деятельности, но с новым положительным импульсом. ПРИМЕР Подобный эффект можно наблюдать в организациях с низкой текучестью персонала, ориентированных на полезную, с их точки зрения, модель корпоративной культуры, перенятой из японских идей пожизненного найма. У работников таких организаций развивается синдром «корпоративной деформации»: они постоянно ссылаются на прежний опыт работы в компании (будто она единственная в их профессиональной судьбе) и берут за образец сформированные в ней порядки и принципы работы: «А вот когда я работал в N, у нас было совсем не так…». Повысить текучесть в таких организациях трудно, ведь механизм удержания сделал свое дело, да и как «подтолкнуть к выходу» в общем-то не самого худшего работника?.. Это же не самоцель. Брать на замену нового сотрудника с рынка накладно для бюджета. В подобной ситуации у работодателя есть два выхода: надеяться на то, что река времени пронесет этого работника мимо него, или создать такую систему работы, при которой в организации останутся лишь те, которые будут не только укрываться в ней от стихии рынка, но и трудиться с возрастающей эффективностью, соответствующей вложению работодателя в них. Таким образом, кадровый менеджмент хорошо знает, как бороться за снижение текучести, но не совсем справляется с ее повышением, даже тогда, когда это требуется. В этой ситуации полезны следующие шаги: выявление «добровольных» и «убежденных сидельцев»; определение их ценности для организации: стоит ли и дальше удерживать их (хотя они сами себя удерживают), или с ними не жалко расстаться; выяснение целесообразности затеваемых ради них преобразований; формирование политики, обеспечивающей профилактику подобного поведения работников, например: отказ от их удержания, определение правил развития, в том числе карьерного, и распространение таковых на всех; введение дисциплинирующей практики: установление контроля над рабочим временем, внутренними командировками, временем обеда и перекуров, внешним видом сотрудников; организация менее комфортного пребывания таких работников в компании: проведение аттестации с новыми требованиями, составление плана развития, побуждающего прикладывать непривычные усилия, создание иных условий труда (перевод на другой участок, в иной коллектив, вменение дополнительных обязанностей и пр.), поиск «конкурента» с развертыванием вокруг этого PR-кампании или запуск слуха о грядущих переменах. Как видно, речь идет о мерах по изменению организационной культуры и конкретных акциях, нередко манипулятивного свойства (как в последнем пункте). Что касается отдельных акций, то их может быть гораздо больше, они могут быть разнообразнее, каждый HR-менеджер может предлагать их, исходя из существующей корпоративной культуры. Описанные типы поведения в отношении смены работы, конечно же, не претендуют на полноту и точность. Однако подобные рассуждения заставляют пересмотреть ряд традиционных взглядов на пользу и вред текучести, достоинства и недостатки пожизненного найма и даже на такие явления, как корпоративная лояльность, которая может быть основана на совсем иных, неожиданных и латентных факторах (например, таких, как близость работы к жилью в приведенных примерах). К тому же есть и другая сторона вопроса – разнообразие организаций, которые относятся к работникам либо как к расходному материалу, либо как к капиталу. 19 мин на чтение Примерное время Распечатайте и возьмите с собой Распечатать статью HR-схемы без проблемы Удержание ключевых специалистов: соглашение о кадровом нейтралитете и другие меры сохранения сотрудников Екатерина Сугаренко, заместитель генерального директора – директор по персоналу, ОАО «Концерн “Калашников”» В эпоху кадрового голода для многих компаний привлечение квалифицированных сотрудников - залог дальнейшего развития, а порой и просто выживания. Инстинкт самосохранения толкает на многое, и одной из первых работодателям приходит идея «поохотиться» на лучших сотрудников компаний-конкурентов. Как организации обезопасить себя в ситуации, когда ее сотрудники представляют интерес для конкурентов? Каждая пятая компания, переманившая сотрудников у своих конкурентов, при дальнейшей работе с этими специалистами столкнулась с определенными проблемами. Работодатели признаются, что такие сотрудники часто не оправдывают затраченных на них средств, неэффективно трудятся и очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом привыкают к новому типу взаимодействия. Однако работодателей все это не останавливает. Как же предотвратить уход ценного сотрудника на работу к конкурентам и убедить других игроков рынка не переманивать людей? Держать или отпустить НАША СПРАВКА Хедхантинг (от англ. headhunting – охота за головами) – процесс переманивания конкретного сотрудника из другой компании. Если в ваш кабинет пришел сотрудник с заявлением на увольнение, первое, о чем следует подумать, – насколько он ценен и незаменим для вас. Безусловно, попытки удерживать каждого увольняющегося бессмысленны и даже небезопасны, так как могут спровоцировать шантаж со стороны работников. Причем в коллективе узкопрофильных специалистов (например, в конструкторском бюро, группе разработчиков и др.), где звездой является практически каждый, такая опасность наиболее вероятна. Каждая компания придерживается своей корпоративной политики в отношении увольняющихся сотрудников, особенно в отношении тех, которые уходят к конкурентам. ПРИМЕР В некоторых организациях «беглецов» не удерживают ни при каких обстоятельствах и ни за что не принимают обратно, а зачастую еще и стремятся всячески испортить жизнь своему вчерашнему коллеге. Если сотрудник действительно ценен для компании, возможно несколько вариантов действий (рис. 1) . Рис. 1. Действия в случае подачи ценным для компании работником заявления об увольнении Вооруженный нейтралитет как превентивная мера Если ваша компания работает на узкоспециализированном или давно сложившемся профильном рынке, то вам наверняка известен круг компаний, которыми этот рынок ограничен, по крайней мере вы знаете других ключевых игроков. Знать конкурентов в лицо полезно, равно как и чаще общаться с ними. ПРИМЕР Президенту корпорации «Галактика» стало известно о предложении, которое компания «1С» сделала одному из его сотрудников. Позвонив директору «1С», он услышал в ответ: «Если для тебя принципиально, чтобы этот сотрудник не переходил ко мне, то я готов отказаться от него и найти другого». Поскольку у «Галактики» не было особых видов на этого работника, его отпустили. Инцидент был исчерпан простым разговором, и после этого ни «1С», ни «Галактика» больше не переманивали друг у друга сотрудников. Одним из распространенных способов борьбы с переманиванием сотрудников является заключение соглашения о так называемом кадровом нейтралитете – своеобразного пакта о ненападении () . Что именно можно внести и что обычно вносят работодатели в соглашение о кадровом нейтралитете? Чаще всего работодатели (первые лица компаний или руководители HR-служб) договариваются о запрете на целенаправленную (намеренную) охоту на сотрудников компании-партнера. Иногда в рамках таких соглашений оговаривают срок, в течение которого компании-партнеры не будут принимать к себе бывших работников друг друга. Это уже противоречит законодательству, зато можно открыто договариваться (с привлечением увольняющегося сотрудника) о сроке перехода, необходимом для передачи дел или завершения какого-либо проекта. Гораздо реже удается договориться об установлении одинакового уровня зарплаты, несмотря на то что это одна из наиболее эффективных мер в борьбе не только с переходом сотрудников, но и с возможным шантажом со стороны персонала. Между тем договориться вполне реально, и тому есть положительные примеры: одни компании регулярно обмениваются друг с другом информацией об уровне заработной платы определенных категорий работников, другие ежегодно совместно участвуют в обзоре заработной платы. ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ Мнения коллег и экспертов по поводу законности подобной меры расходятся. Одни считают, что подобные действия со стороны работодателя незаконны, противоречат Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ в части свободного труда, поэтому нельзя внести в документы запрет на переход к конкуренту. Другие полагают, что это не мешает конкурирующим компаниям договариваться между собой о законных мерах, способных «подрезать крылья перебежчикам» ПРИМЕР На протяжении нескольких лет между крупнейшими мясоперерабатывающими заводами Москвы и Санкт-Петербурга шла война за квалифицированных рабочих. В попытке перекупить сливки рабочего класса компании завышали размер заработной платы, о чем всем было хорошо известно. Как следствие, рабочие целыми группами, по 5–7 человек, шантажировали своих руководителей и часто приводили угрозы в действие. Стремясь выравнять заработную плату, заводы официально договорились о том, что будут сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников и с определенной периодичностью обмениваться информацией об уровне заработной платы ключевых категорий рабочих. После заключения такого соглашения зарплата стала отличаться не более чем на 5–10%, что оказалось выгодно всем. Данная мера позволила контролировать издержки и устранила главный повод для шантажа. Существует устойчивое мнение по поводу того, что участие в «HR-картелях» для работодателей неопасно и весьма эффективно. Однако у таких соглашений есть большой недостаток. Основание у подобных союзов очень хрупкое, и то, насколько компании-парт- неры будут исполнять принятые договоренности, зависит от их конкретных работников, ведь никаких санкций, кроме моральных, за нарушение подобных договоренностей не существует. Воспитать и сохранить лояльного сотрудника Пытаться принимать сдерживающие внешние меры, конечно, нужно, но все это будет борьбой со следствием конкретной причины – низкой лояльности и/или мотивации сотрудников. Борьбу за ценных работников имеет смысл начать с составления золотого списка, т. е. перечня тех работников, за удержание которых работодатель готов бороться (рис. 2) . Как показывает практика, при составлении такого списка и определении количества человек, которые могут входить в него (это важно, поскольку сопряжено с дополнительными расходами), стоит руководствоваться здравым смыслом и принципом Парето «20/80», означающим, что в список ценных кадров в среднем может попасть около 20% сотрудников от общего числа персонала. Рис. 2. Порядок действий при составлении списка ценных сотрудников Рис. 3. HR-мероприятия по формированию лояльности и повышению мотивации сотрудников Для каждой компании приоритетными могут быть разные профессии (должности) в зависимости от отрасли, специализации и ситуации на рынке труда конкретного региона. На усмотрение компании перечень приоритетных профессий (должностей), а также критерии, по которым составляется золотой список, могут быть изложены письменно и в формате публичного корпоративного документа. Пересматривать список ценных сотрудников имеет смысл как минимум раз в год. Далее представлен возможный порядок действий, направленных на формирование лояльности и повышения мотивации ценных сотрудников (рис. 3) . Как театр начинается с вешалки, так формирование лояльности начинается с отбора персонала. Прием лояльных сотрудников – это вопрос корпоративной безопасности. С особой долей внимательности стоит относиться к приоритетным для компании профессиям и должностям. Существует точка зрения, согласно которой нужно идти на уступки узким редким специалистам, обладающим особыми знаниями (навыками), и смягчать требования. Однако высока вероятность того, что нанятый сегодня по такому принципу главный инженер (технолог, ведущий конструктор), отлично знающий специфику рынка (продукта), владеющий уникальными технологиями, хорошо информированный о разработках компании, завтра без оглядки уйдет к конкурентам и создаст на их базе уникальный продукт, с которым прежний работодатель связывал будущее своей компании. ПРИМЕР В конце мая 2011 г. компания eBay предъявила иск Google и двум бывшим сотрудникам платежной системы PayPal (собственность eBay), которые перешли на работу в корпорацию. Она обвинила их в краже коммерческой тайны, в связи с тем что, работая в Google, они запустили платежную систему Wallet. Оценка удовлетворенности сотрудников из золотого списка по поводу работы в компании не должна заканчиваться просто качественным и количественным анализом ситуации. В идеале для каждого такого сотрудника должна быть составлена индивидуальная мотивационная карта () . Начинать распределение дополнительного фонда оплаты труда, изменение заработной платы по результатам анализа рынка и прочее также надо с приоритетных категорий сотрудников. Целевые мотивационные программы для сотрудников, попавших в золотой список, могут разрабатываться в дополнение к общекорпоративным. Особое внимание стоит обратить на долгосрочные программы (корпоративного жилья, обучения (личного или детей), стажировок за границей, целевых доплат и пр.) как способ привязки ценных сотрудников к компании на длительный срок. В отношении льгот с ограниченным бюджетом, на которые могут претендовать все работники компании (например, предоставление путевок в оздоровительные учреждения, мест в детских дошкольных учреждениях и др.), члены золотого списка могут иметь приоритетное право. Соревнование за ценных специалистов не имеет отраслевых границ: опасность исходит не только от конкурентов, но и от компаний из других сфер бизнеса. Однако сегодня открытое переманивание специалистов встречается нечасто, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Каждая компания борется за своих сотрудников, стараясь мотивировать их достойной зарплатой, интересной работой и перспективами карьерного роста. И все же ничто не вечно: даже если ваши усилия не будут сведены на нет конкурентами, следует помнить о том, что рано или поздно ценные сотрудники все равно покинут компанию: если не по личным причинам, то, возможно, по семейным обстоятельствам. В связи с этим особое внимание следует уделять формированию кадрового резерва и своевременно готовить дублеров звездам. Только так можно действительно обезопасить компанию от ухода ценного сотрудника, потеря которого часто бывает сродни стихийному бедствию. 10 мин на чтение Примерное время Распечатайте и возьмите с собой Распечатать статью Скачать статью HR-схемы без проблемы Оценочная процедура: снижаем сопротивление участников Анастасия Котова, бизнес-консультант, Консалтинговая группа BI TO BE К основным тенденциям в области оценки персонала специалисты относят ее регулярное проведение в отношении линейного персонала и руководителей, уже ставшее нормой для многих компаний. В результате затраты на оценочные процедуры увеличиваются и встает вопрос об эффективности проведения подобного мероприятия. Эффективность оценки зависит не только от выбранных компанией методов ее проведения, но и от самой процедуры, а также от заблаговременной подготовки к ней. Применение одних и тех же методов в разных условиях может давать разный эффект. Оценочное мероприятие требует от сотрудников отдела персонала вовлечения и мотивации всех участников. В данном случае можно выделить два направления работы: с руководителями – «продажа» им оценочного проекта с обоснованием его необходимости, пользы и экономической целесообразности, а также с разъяснениями по поводу использования наиболее подходящих методов оценки; с оцениваемыми сотрудниками – мотивация, снижение сопротивления, обоснование необходимости проведения, работа со страхами, гарантия конфиденциальности и сохранности информации и пр. Такую работу принято называть PR-кампанией процедуры оценки. В зависимости от особенностей той или иной организации она может включать разные мероприятия. Любая оценка – всегда значительный стресс. Даже если оценка проводится в компании регулярно, оценочные процедуры хорошо организованы, и сотрудники не испытывают беспокойства по поводу того, что кого-то уволят или накажут, все равно негативный настрой в той или иной степени имеет место. Причины сопротивления сотрудников Причины, по которым сотрудники относятся к оценочным мероприятиям с недоверием и сопротивляются им, подразделяются на две группы: индивидуальные – связанные с личностными особенностями и жизненным опытом конкретного сотрудника; организационные – связанные с особенностями проведения оценочных мероприятий и корпоративной культурой конкретной компании. К числу индивидуальных причин сопротивления относятся: прошлый негативный опыт участия в оценочных мероприятиях в этой или другой компании; нежелание получить критическую обратную связь; боязнь того, что оценка выявит некомпетентность сотрудника, его несоответствие должности; специфические страхи, например опасение по поводу возможной манипуляции со стороны руководителя (боязнь того, что в дальнейшем он будет играть на слабых сторонах сотрудника и сделает его более уязвимым в решении вопросов о нагрузке, повышении в должности, предоставлении отпуска и пр.). НАША СПРАВКА Коучинг (англ. coaching – обучение, тренировки) – метод консалтинга и тренинга, при котором коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет пути решения проблем совместно с клиентом. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе. Что в конечном счете можно предпринять в отношении сотрудника, чего-то не умеющего и не желающего, чтобы другие знали об этом, или в отношении человека с повышенной тревожностью, который в любой инициативе видит заговор или манипуляцию? С подобными проблемами очень сложно работать: грамотная коррекция требует знания психологических методов работы и коучинговых приемов, индивидуального подхода к каждому и времени. К источникам сопротивления, на которые HR-специалист может воздействовать, относятся причины организационного характера: непонимание целей оценки; незнание того, как будет использован результат; недоверие по отношению к организаторам оценочного мероприятия; недоверие к используемому методу оценки (сомнение в его объективности); негативное отношение со стороны других сотрудников; негативное отношение со стороны руководителя; боязнь потерять работу, не получить повышение, премию и т. д.; опасения по поводу разглашения конфиденциальной информации о результатах оценки. В связи с этим работа с сопротивлением и PR-кампания процедуры оценки должны быть направлены именно на организационные причины (таблица). Если сотрудники объясняют свое нежелание участвовать в оценочном мероприятии перечисленными причинами, можно с уверенностью утверждать, что мероприятие недостаточно хорошо организовано или PR-кампания процедуры оценки недостаточно эффективна. Плановая работа с сопротивлением участников Этапы оценочного мероприятия Работа с сопротивлением участников Подготовительный этап Прогнозирование основных причин сопротивления со стороны сотрудников, анализ степени влияния индивидуальных и организационных причин. Разработка PR-кампании процедуры оценки Проведение оценки Поэтапная реализация PR-кампании. Мониторинг отношения участников к оценке. Диагностика основных причин сопротивления, например через утверждения-маркеры. Внесение изменений в PR-кампанию в соответствии с диагностированными причинами Аналитический этап Подведение итогов оценочного мероприятия, формирование рекомендаций по проведению PR-кампании следующей процедуры оценки К показателям эффективности PR-кампании относят: достижение или недостижение результатов оценки; уровень сопротивления; длительность проведения; количество сотрудников, не участвовавших в оценочном мероприятии (число бойкотировавших его); формирование лояльного отношения к оценке (проявляется при проведении следующей оценки). PR-кампания процедуры оценки должна начинаться заблаговременно (в течение периода от двух дней до одного месяца – в зависимости от поставленных задач). Если в процессе выяснится, что уровень сопротивления со стороны персонала высок, нужно увеличить число мероприятий PR-кампании, включив их в программу сопровождения процедуры. Выявить недостатки в сопровождении оценочных мероприятий никогда не поздно. Даже если оценка практически завершена, можно использовать обратную связь с участниками и другими сотрудниками для повышения эффективности следующих проектов и пересмотра коллективом своего отношения к подобным мероприятиям (после прохождения процедуры более 50% сопротивляющихся меняет отношение к оценке с настороженного на позитивное). Как определить причины сопротивления Сотрудникам отдела персонала и специалистам, которые проводят оценку, независимо от того, кем они являются (приглашенными экспертами или штатными работниками), стоит обратить внимание на то, что говорят сотрудники, общаться с ними, интересоваться их мнением, обсуждая предстоящую или текущую оценку. Рекомендуется с помощью выстраивания каналов коммуникации отслеживать так называемые утверждения-маркеры: «У нас нет времени на участие в подобных мероприятиях, нам работать надо»; «В прошлом году мы участвовали, и что?»; «Оценивают – значит, собираются увольнять / сокращать»; «А кому будут доступны результаты оценки?»; «Ну, выяснится, что я не умею продавать, и что дальше?»; «Все говорят, что эта оценка – пустая трата времени»; «Да нас шеф не то что на оценку – в командировку не отпускает!»; «И как же вы оцените, что я понимаю в атомном реакторе?» и т. д. Практически за каждым приведенным примером кроется та или иная ложная установка, которую следует устранить. Так, за фразой «Нас не отпускают» может скрываться негативное отношение руководителя к процедуре оценки. В любом оценочном проекте работать с руководителями не менее важно, чем с участниками оценочных процедур. Во-первых, в большинстве случаев именно руководители принимают решение о целесообразности проведения оценки, выделяют на это соответствующие средства и дают разрешение отделу персонала. Во-вторых, в отсутствие у руководителей заинтересованности в проведении оценочного мероприятия высокий уровень сопротивления участников гарантирован, и любая PR-кампания процедуры оценки будет неэффективна. Итак, работу с сопротивлением оценке всегда нужно начинать с руководителя. Если он не видит для себя и компании пользы в проведении оценки, работник оказывается в очень сложной ситуации противоречивых указаний: отдел персонала его мотивирует, а непосредственный начальник демотивирует. В этом случае большинство сотрудников выбирает позицию непосредственного руководителя, так как с ним происходит более плотное взаимодействие и его личная оценка значит для них больше, чем «оценка вообще». Иногда за неприятием оценочных мероприятий со стороны руководителя скрывается авторитарная позиция: «Никто не может оценить сотрудников по достоинству, кроме меня!» – или боязнь того, что его субъективная оценка качеств и вклада сотрудников может расходиться с результатом использования неизвестной или малопонятной ему оценочной методики. Причины сопротивления руководителей Причины сопротивления руководителей проведению оценки их непосредственных подчиненных также можно разделить на две группы: индивидуальные и организационные. Индивидуальные причины сопротивления руководителей , как правило, вытекают из их собственного недостаточного или негативного опыта прохождения оценочной процедуры. Таковыми являются: негативный опыт участия в проектах оценки, когда были получены недостоверные результаты, происходила утечка конфиденциальных данных, возникала конфликтная ситуация, вслед за оценочным мероприятием следовало сокращение штата; опасения по поводу выявления собственной некомпетентности через диагностирование некомпетентности подчиненных (например, в случае выявления непрофессионализма тех работников, которых руководитель нанимал, отбирал, рекомендовал вышестоящему руководству); опасения по поводу выявления собственной некомпетентности через анализ соответствия результатов оценки и собственного представления о том или ином сотруднике (например, руководитель может сомневаться в правильности своего подхода к конкретному работнику); нежелание принимать участие в оценочных мероприятиях (предоставлять обратную связь, принимать кадровые и управленческие решения на основании полученных результатов); отношение к оценке как к дополнительной обязанности при высокой рабочей загрузке; наличие четкого представления о том, что является основной зоной ответственности (например, руководитель не против оценки, но «нужно делать план продаж» / «горит проект», в связи с чем времени на проведение оценки нет); отсутствие навыка проведения оценочного мероприятия (при привлечении руководителя к оценке); чувство конкуренции по отношению к оцениваемым участникам кадрового резерва или перспективным сотрудникам. К организационным причинам сопротивления руководителя можно отнести: незнание того, как будут использоваться результаты оценки; непонимание пользы от процедуры оценки для себя и компании в целом; недоверие к организаторам оценочного мероприятия; недоверие к используемому методу оценки (сомнения в его объективности, эффективности, валидности); опасения по поводу того, что результаты оценки будут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Если при работе с сопротивлением сотрудников можно сосредоточиться на организационных факторах, т. е. сконцентрироваться на предоставлении информации, разъяснениях и прочем, то работа с сопротивлением руководителей всегда требует индивидуального подхода. Обычно внешние консультанты проводят сессию для того, чтобы объяснить руководителям целесообразность мероприятия и условия, при которых они смогут оперировать достоверными показателями. По итогам сессии обычно отмечается, что отношение к мероприятию каскадируется от генерального директора по всем уровням иерархии – именно в этот момент и следует закрепить положительную установку на участие в нем. Работа с сопротивлением участников предстоящего оценочного мероприятия может принимать разные формы, но всегда должна проводиться по единому алгоритму – «информация мотивация». Цели PR-кампании процедуры оценки У PR-кампании процедуры оценки две основные цели: проинформировать сотрудников о предстоящем мероприятии, предоставив необходимые сведения о процедуре, ожидаемых результатах, специалистах, которые будут проводить оценку, методах, которые будут применяться, порядке распространения результатов и пр.; мотивировать сотрудников на участие с описанием выгод и преимуществ, которые получит каждый из них. ПРИМЕР Консультанты убедили руководителей организации в том, что, поддержав проект собственным участием, они получат ценную обратную связь и это поможет им в решении задач, связанных с делегированием обязанностей, наймом персонала, воспитанием кадрового резерва, выявлением дефицитных навыков работы в том или ином отделе и развитием сотрудников. Осознав значение собственного примера и увидев конкретную перспективу для своего направления деятельности, связанную с проведением оценки, топ-менеджеры с видимым желанием и ответственностью включились в процесс. Масштаб и набор PR-инструментов процедуры оценки во многом зависят от используемого оценочного метода и количества сотрудников, вовлеченных в данное мероприятие. ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ Метод «360 градусов» применяется для текущей оценки персонала и заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения. ПРИМЕР При проведении ассесмент-центра PR-кампания направлена исключительно на самих участников и их непосредственных руководителей. В этом случае для работы с сопротивлением достаточно мотивационной встречи с участниками и индивидуальных бесед с руководителями (если таковых немного). PR-кампания процедуры оценки методом «360 градусов» охватывает большее число различных категорий сотрудников и, как правило, предполагает использование менее ресурсоемких инструментов, таких как групповые мотивационные встречи с участниками, рассылка мотивационных писем, вовлечение оцениваемых сотрудников в трансляцию информации о предстоящей оценке другим работникам и т. д. проинформировать участников оценки о предстоящем мероприятии на ежемесячном собрании руководства компании (выступление генерального директора, презентация руководителя отдела персонала, разъяснение формата мероприятия, его целей и задач с подчеркиванием важности оценки для разработки программ развития); объяснить участникам, что оценка не является поводом для увольнения или понижения в должности (выступление на собрании одного из руководителей, ранее уже проводившего в другой компании оценку в подобном формате, имеющего соответствующий личный опыт и понимающего важность мероприятия для развития компании); разослать информационные материалы о формате и провайдере оценки по электронной почте всем участникам оценки; сотрудникам отдела персонала провести индивидуальные беседы с руководителями, скептически настроенными по отношению к процедуре оценки; организовать мотивационную встречу с приглашенными специалистами в сфере оценки, продемонстрировать их возможности и опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях; дать участникам оценки возможность выразить свои опасения и сомнения, лично познакомиться со специалистами, которые будут проводить оценку, и обсудить с ними подробный план предстоящей процедуры, сверив его со своими ожиданиями; определить порядок предоставления индивидуальной обратной связи по результатам оценки в формате коучинга, для того чтобы участники смогли убедиться в пользе и объективности оценки. Осуществление всех намеченных шагов позволило не только успешно провести оценку, но и заложить на будущее прочный фундамент доверия к работе отдела персонала со стороны сотрудников. Таким образом, в качестве основных мероприятий, направленных на снижение сопротивления участников оценки, можно выделить: информационные встречи с сотрудниками отдела персонала; информационные встречи с провайдерами процедуры оценки; рассылку информационных материалов; рассылку информационных писем; размещение в корпоративных изданиях / на корпоративном портале публикаций, посвященных оценочным мероприятиям; организацию встреч с теми сотрудниками компании, которые ранее уже проходили подобную процедуру оценки; организацию цепочки информационных встреч, каскадирования информации руководителям, затем самим оцениваемым, затем их коллегам и подчиненным. Кроме того, могут использоваться методы: вовлечения руководителей в проектирование и разработку оценочных мероприятий; обучения интерпретации, использованию и донесению до сотрудников результатов оценки, эффективному предоставлению обратной связи, составлению индивидуальных планов развития работников организации, их мотивированию на развитие; привязывания явки и добросовестной работы участников оценки к KPI их руководителей. Какая бы PR-кампания оценки ни проводилась, один из факторов успешного проведения оценочных мероприятий в конкретной организации является исключительно важным. Регулярное проведение оценки всегда сопровождается меньшим сопротивлением со стороны сотрудников. Если в компании никогда никого не оценивали, любая мотивационная и информационная работа незначительно снизит опасения и сопротивление персонала. Если же оценка проводится регулярно, с использованием разных методов и в организации уже имеются сотрудники, удовлетворенные полученными результатами, сопротивление будет минимальным. Повлиять на этот фактор можно только одним способом – путем формирования истории успешных оценочных мероприятий. Таким образом, нужно не просто сопровождать отдельные оценочные мероприятия соответствующими действиями, а выстраивать систему оценки, увязывая ее с системой управления персоналом и системой управления организацией. Система оценки должна быть тесно вплетена в практику управления персоналом в данной организации, поддерживаться сложившейся организационной культурой. Руководство с большей вероятностью достигнет намеченных целей, если система оценки персонала будет должным образом увязана с установленными процедурами подведения итогов работы компании в целом и ее подразделений в частности, с системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников. Кроме того, при проведении оценки работников следует учитывать тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Оценочное мероприятие должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и т. д. ПРАКТИКУМ Одна из сетей федерального уровня, специализирующаяся на розничной торговле одеждой, решила провести оценку всех топ-менеджеров методом «360 градусов». Инициатором проекта выступал отдел персонала. Им было запланировано оценить 50 человек в течение двух недель. Предварительно были приняты меры по снижению сопротивления сотрудников: отделом персонала осуществлена рассылка мотивационных писем, генеральным директором издан приказ о проведении оценки. Однако процедура оценки затягивалась: оцениваемые не видели необходимости участия в мероприятии, ссылались на высокую загруженность работой; подчиненные не были достаточно проинформированы и не стремились к оцениванию своих руководителей; хуже всего дело обстояло с оценкой генеральным директором нижестоящего звена – в ходе всего проекта он так и не нашел времени оценить своих подчиненных. В итоге не все топ-менеджеры приняли участие в оценке, и использованный метод сработал не на 360, а лишь на 180–270 градусов, поскольку генеральный директор так никого и не оценил, а некоторые из оцениваемых даже не представили результаты самооценки. В сложившейся ситуации внешние консультанты выявили следующие причины неудачи проекта: сосредоточение специфической корпоративной культуры на оперативных задачах бизнеса, благодаря чему развивающие мероприятия воспринимаются как нечто вторичное, избыточное; отсутствие опыта проведения оценочных мероприятий в компании; непонимание руководителями функций и важности деятельности отдела персонала (ранее в компании отсутствовала практика реализации отделом персонала подобных проектов, и сотрудники просто не поняли, ради чего их отвлекают от работы); незаинтересованность генерального директора в проведении оценочного мероприятия, который своим безразличным отношением обозначил его низкую значимость (его поддержка оказалась формальной: был выделен бюджет, издан приказ, но фактически генеральный директор продемонстрировал, что проект компании не нужен); недостаточно эффективную PR-кампанию оценочного мероприятия (генеральному директору и остальным участникам не объяснили в полной мере преимущества метода, цели и потребность в проведении оценки, не рассказали о том, как именно могут быть использованы ее результаты). По желанию заказчика после завершения процедуры оценки должна была состояться сессия групповой обратной связи. Предполагалось, что в ходе нее оцениваемые попытаются интерпретировать результаты оценки, определят приоритеты развития и осознают необходимость изменений. На практике эта встреча трансформировалась в мотивационную, где участникам с опозданием объяснили необходимость и важность проекта. Кроме того, консультант провел индивидуальную беседу с генеральным директором, в ходе которой показал связь между оценочным мероприятием и реализацией планов по дальнейшему развитию компании. В итоге было принято решение довести проект до конца. Теперь уже понимая всю важность оценки, участники ответственно подошли к проекту, и в течение недели он был успешно завершен. Подытоживая изложенное, можно сделать следующие выводы. Если в компании существует вероятность высокого сопротивления оценке (отсутствие соответствующего опыта, неудачно проведенное последнее мероприятие, невовлеченность топ-менеджмента в проект, проведение оценки в период серьезных организационных изменений и пр.), необходимо сосредоточить все силы на проведении PR-кампании. Простейшие инструменты, например рассылка мотивационных писем, оказываются наиболее эффективными только в тех компаниях, где оценка проводится регулярно. Практические решения для службы персонала

Анализ адаптации работников в современной России показывает значимость использование западных технологий, в том числе и при адаптации работников Россельхозбанка.

Все методы адаптации персонала условно можно разделить на три основные группы. См. Таблицу 1.

Таблица 1 - Методы адаптации

Сегодня в России по-прежнему популярен, метод, широко используемый еще в советское время - метод наставничества. Вместе с тем, наставничество не решает всех проблем, возникших в условиях адаптации.

В связи с чем, руководителям предприятий не следует пренебрегать западными методами адаптации. В настоящее время наиболее популярны там такие методы как shadowing и secondment, e-learning и blended learning. Так методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний. Рассмотрим каждый из этих методов в отдельности .

Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой отдел той же компании или в ее филиал. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. К сожалению, в банковской системе из-за существующей жесткой субординации он не применим.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод. В результате сегодня большинство европейских кампаний используют программу адаптации через e-learning .

Популярен, в последнее время становится и метод погружения. Он чаще всего используется для руководителей разного уровня. Данный метод предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Но он подходит лишь для адаптации на руководящих должностях, новичков, имеющих хороший профессиональные навыки и большой опыт работы.

Другим современным методом можно назвать метод кадровых школ. Он эффективен так позволяет за короткий срок на основе имеющейся программы существенно повысит профессиональный уровень новых сотрудников по разным направлениям.

В этом плане интересен и метод Job Shadowing. Он заключается в том, что обучающийся становится «тенью» своего наставника, всюду следует за ним, постоянно консультируется. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. К сожалению, закрытость банковской структуры не позволяет его широко применять.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода:

а) предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing ;

б) профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более;

в) предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный;

г) обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» .

Shadowing включает в себя три этапа:

Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков;

Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации;

Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга;

Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь);

Постоянная обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника;

Экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:

Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться;

а) новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность;

б) опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды;

в) профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт .

Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

Secondment (вторичное обучение) - как отмечалось выше это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками .

Возможные варианты secondment:

а) сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен;

б) руководители организации «командируется» в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов;

в) средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области .

Несмотря на то, что в России этот метод практически не используется, у него большое будущее.

Важное значение при разработке адаптационных мероприятий имеет выявление факторов, негативно влияющих на адаптационный процесс. Надежным подспорьем в этом является профессиография.

Это - технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия человека и профессии. Профессиография обеспечивает постановку практической задачи и организацию ее решения в целях оптимизации и повышения эффективности профессионального труда .

Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности -- социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от социального заказа. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все названные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно . Коррекционная профессиография, направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной сфере. Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания. Формирующая профессиография, используемая в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах, с детальной аналитической проработкой технических и технологических сторон конкретной профессиональной деятельности .

Профессиография включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, в том числе -- методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности, биографический и трудовой методы, метод эксперимента) и их анализа (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статического анализа), а также методы психологической интерпретации (структурно-системный анализ и функционально-структурный анализ).

Все это можно использовать и при проведении оценки эффективности адаптационных мероприятий.

Ни менее важно и разработка системы оценки эффективности адаптации.

В России выделяется три подхода к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход: оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией» . Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации нескольких вариантов: совершенно удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0

Оценить эффективность адаптации позволяет следующая формула

Где k- коэффициент эффективности адаптации

n -число сотрудников одинаково оценивших адаптацию.

S - число сотрудников прошедших адаптацию и принявших участие в опросе.

(1), (0,5) - (-0,5), (-1) - уровень оценки работником эффективности адаптации.

Если k от +1,0 до +0,3 - высокий уровень адаптированности, от + 0,3 до 0,01- средний уровень, менее 0,01- низкий.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса.

Второй подход: оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход: Интегральная система оценки эффективности адаптации.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Сегодня большинство западных исследователей при разработке данной проблемы выделяют следующие показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

а) стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов;

б) стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков;

в) процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах;

г) процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них;

д) процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора;

е) текучесть персонала как, в общем, так и по отделам .

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают по следующей формуле

где К тек - коэффициент текучести;

Х сж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Х дпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2 +…+ (S12 + S1n): 2)): 12,

где S - среднесписочная численность;

S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на первое января следующего года.

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников .

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в данном диапазоне .

Интересна и методика оценки эффективности, предложенная М.О. Патухой. Она рассматривает адаптацию персонала как процесс и результат, именно с этих позиций она предлагает оценивать эффективность адаптационных мероприятий.

Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

Снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Таким образом, рассмотрение теоретических основ адаптации персонала, позволяет нам выделить два ее вида производственную и непроизводственную. Именно на первую можно оказывать существенное влияние и ее совершенствовать, посредством разработки и внедрения комплексной системы адаптационных мероприятий.

Из различных видов производственной адаптации (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) особое влияние на повышение эффективности приспособления новичка к новым условиям и наиболее быстрого его включения в коллектив играют профессиональная и социально-психологическая. Именно их анализу мы уделим особое внимание во второй главе.

С нашей точки зрения при разработке адаптационных проектов особое место должно отводиться анализу эффективности адаптации и выработки механизма ее оценки. По нашему мнению, наиболее продуктивной является оценка эффективности по формуле

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n)/S

При этом обязательно надо учитывать коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле

К тек = (Х сж + Х дпс) х 100: S,

При разработке адаптационных мероприятий важно помнить, что адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому особо важно учитывать факторы, влияющие на профессиональную адаптацию.

Условно их можно разделить на две группы: личностные и производственные. Именно исходя из них, а так же производственной необходимости и возможностей надо строить адаптационную систему. К каждому новичку должен быть индивидуальный подход.

Рассмотрение современных методов адаптации показывает, что наиболее эффективными из них (с учетом банковской сферы деятельности) являются методы: наставничества, shadowing, secondment, e-learning и blended learning (еще Конфуций говорил: «то, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, запоминаю». Не следует пренебрегать и профессиограммой, ее составление не только помогло бы увидеть слабые стороны в адаптации. Но и лучше оценить профессиональную пригодность работники, обозначить факторы, негативно отражающиеся на его производственной деятельности.

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу.

Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка.

Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана