Главная  / Реализация  /  Расчет показателя kpi. KPI простыми словами

Расчет показателя kpi. KPI простыми словами

Реализация
18.08.2021

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое KPI.
  2. Как рассчитать этот показатель.
  3. Как внедрить систему KPI на предприятии.
  4. О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

  • KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
  • KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
  • KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

  1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторови 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
  2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и .
  3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
  4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
  5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
  6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в , предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

  1. Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
  2. Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
  3. Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.
  1. новые заказчики - 0,5;
  2. покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25;
  3. положительные рекомендации - 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

KPI Исходное значение (среднемесячные индикаторы) Плановое значение
Прирост новых заказчиков 160 Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
Доля заказчиков, совершивших повторную покупку 30 Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию 35 Увеличение на 20%, или 42 отзыва

Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Ключевые индикаторы (вес KPI) Цель Факт Индекс KPI
KPI 1 (0,5) 20% 22% 0,550
KPI 2 (0,25) 20% 17% 0,212
KPI 3 (0,25) 20% 30% 0,375
Коэффициент результативности 1,137
113,70%

Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

Индекс KPI Коэффициент премии
Ниже 70% 0
70 — 80% 0,6
80 — 89% 0,7
90 — 95% 0,8
96 — 98% 0,9
99 — 101% 1
102 — 105% 1,3
106 — 109% 1,4
Более 110% 1,5

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

  • Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
  • Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
  • При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
  • При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
  • Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.

Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.

KPI: что это такое

KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.

Кто придумал KPI?

Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.

Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.

Плюсы KPI

Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.

Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Минусы KPI

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.

Тонкости внедрения KPI

Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.

Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.

Оптимальные сроки внедрения KPI

В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.

Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.

Этапы создания системы KPI

Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"

Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.

Требования к KPI

Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.

Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.

Автоматизация KPI

Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности» , что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности» .

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы» , на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  2. Каждый показатель должен быть измерим;
  3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса « Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс « Материально-техническое обеспечение»

    Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс « Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

    Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса « Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.

  1. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».

  2. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100% ,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100%
    Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

    На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

    На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

    Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

    Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r
    Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
    r — Количество рабочих дней в месяце.

    Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
    Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании : планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Расчет степени выполнения KPI – это сердце системы оплаты. От него зависит механизм расчета и начисления премии, а, значит, и эффект всей системы мотивации. Однако, судя по тому, что я вижу в большинстве организаций, современные менеджеры по-прежнему не представляют себе, как это сделать просто и эффективно. В результате для оплаты труда персонала придумываются громоздкие, сложные и по большей части неработоспособные схемы. Или еще хуже – делают для продажников комиссионную схему, а для всех остальных «по результатам работы компании». О вреде этих подходов мы поговорим отдельно.

На самом деле, секрет расчета KPI довольно прост и состоит в одной единственной и довольно тривиальной формуле. Но вместо нее на практике почему-то получило распространение несколько крайне неэффективных схем, которые обычно очень мешают внедрению KPI в организациях. И самое страшное, что даже в профильной литературе об этом не написано ничего толкового.

Итак, попробуем разобраться, как обычно рассчитывают степень выполнения KPI, почему так не надо делать, и как надо, чтобы получить нужный для вас результат.

1. План-факт

Это самый простой и очевидный способ, т.к. любой ключевой показатель эффективности (КПЭ, KPI) отражает цель, а цель должна иметь измеримое выражение – план. Без плана КПЭ существовать не может. Соответственно, первое, что приходит в голову – разделить факт на план. Например, план продаж составляет 1,5 млн. руб., а факт – 1,35 млн. Соответственно, степень выполнения составит 1,35/1,5 = 90%. Для план-фактного анализа такая формула абсолютно оправдана, однако мы говорим о расчете выполнения KPI для дальнейшего начисления премии. Комиссионную схему мы в данном случае в расчет не берем.

Так что сделать в приведенном примере? Заплатить сотруднику 90% от планового размера премии? Вроде логично, если план выполнен на 90%. А что делать, если план выполнен на 50% - заплатить половину премии? Но ведь если план продаж выполнен только наполовину, то компания, скорее всего, находится уже в очень сложной ситуации. У продукции есть себестоимость, у организации есть косвенные издержки, которые надо покрывать из наценки. Сегодня уже не 90-е, и если план продаж выполнен наполовину, то организация, скорее всего, будет нести убытки, а значит, придется проводить оптимизацию издержек, сокращение персонала или еще чего похуже. Платить в такой ситуации премию (даже половину) равноценно самоубийству.

В одной организации на этот случай ввели специальное условие: если степень выполнения KPI (рассчитанная по формуле факт/план) составляет менее 50%, премия не начисляется. Молодцы, от выплаты премий в случае банкротства подстраховались, но в такой ситуации половина фонда премирования используется не целевым образом. На самом деле, в той организации все планы гарантированно выполнялись на 70-80% - у бизнеса есть определенная инерция. Борьба шла именно за последние 20-30%. Вот для их получения действительно надо было приложить определенные усилия. Но при формуле исполнения факт/план – это целевое использование фонда премирования только на 20-30%, остальные выплаты гарантированы всем работникам. А зачем напрягаться за 20% премии, которая составляет около 30% общей зарплаты, ведь это всего около 6% общего заработка (0,2 х 0,3 = 0,06). Такая система премирования просто не работает.

Отсюда следует первое важнейшее правило:

Каждый KPI кроме плана должен иметь критическое значение

Эта истина давно очевидна в западных компаниях, пропитанных за последние десятилетия системами менеджмента качества, технологиями управления результативностью (performance management) и т.д.

Критическое значение для простых прямых показателей (чем больше, тем лучше) – это тот минимум, ниже которого факт по KPI ни в коем случае не должен опускаться. Например, план – обработать 97% заявок клиентов в регламентные сроки, критическое значение – 92% заявок. Ниже этого порога начинаются штрафные санкции по контрактам, а клиенты меняют поставщиков услуг. Для обратных показателей критическое значение – это допустимый максимум. Например, план по уровню брака – не более 1,5% от объемов выпуска, критическое значение – 5% (в этом случае останавливаем линию).

Допустимое отклонение – это разница между плановым и критическим значением. В первом примере 5% (97-92), во втором – -3,5% (1,5-5). В реальной жизни борьба за фактические значения KPI ведется именно в рамках допустимых отклонений. И именно в этих рамках и должна считаться степень выполнения и рассчитываться премия. Но самая простая формула факт/план этого никак не учитывает.

2. Таблицы значений

Многие управленцы интуитивно понимают это проблему, но, не зная профессиональных средств ее решения, делают то, что где-то когда-то видели. Так на практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов. Наверняка каждый из вас хоть раз в жизни сталкивался с подобными штуками:
№ п/п Интервалы отклонений выполнения KPI от плановых значений Проценты корректировки планового размера вознаграждения
1 от 97% и выше 100%
2 от 90% до 96,9% 75%
3 от 85% до 89,9% 50%
4 от 80% до 84,9% 25%
5 ниже 80% 0%

На первый взгляд кажется, что проблема решена: степень выполнения теперь учитывает критическое значение по показателю, степень выполнения более чувствительна к изменениям показателя, чего и хотелось добиться. Видимо, из-за кажущейся простоты решения таблицы значений и получили такое широкое распространение. На практике же они имеют ряд весьма существенных недостатков:

  1. При использовании подобного рода таблиц премия становится дискретной, нечувствительной к небольшим изменениям показателя . Например, в приведенном выше примере премия будет одинаковой при 91 и 96% исполнения показателя. А для компании такое колебание может стоить половину или четверть прибыли. Зато разница между 89,9% и 90% - это четверть премии, а компания такого колебания может не заметить или оно может быть вызвано погрешностью измерения. Это не справедливо и делает начисление премии случайным.
  2. Подобного рода таблицы сравнительно удобно использовать, когда все показатели в компании являются прямыми (чем больше, тем лучше) и имеют одинаковое допустимое отклонение. Например, 20% от плана, как в нашем примере. А если часть показателей является обратной (экономия бюджета, снижение брака), а допустимые отклонения по ним разнятся? Например, допустимое отклонение по уровню брака составляет 5%, по выручке – 20%, а по просроченной дебиторке – 50% от плана. В таком случае надо разрабатывать отдельную таблицу на каждый показатель. А если допустимые отклонения разнятся в зависимости от сезона? Например, у нас в пик сезона допустимое отклонение по выручке составляет 25%, а в низкий сезон – 50%. В результате для каждого показателя на каждый календарный период придется составлять отдельную подстановочную таблицу, что колоссально осложняет расчет премии . Либо надо выкинуть из перечня KPI все, что не укладывается в схему «простой прямой показатель с допустимым отклонением в 20%». Но тогда система оплаты снова станет плоской и не будет отражать реальные результаты работы сотрудника.
  3. Добавляется дополнительный этап расчета , что также усложняет порядок расчета премии. Ведь вам надо сначала рассчитать ваш показатель в его натуральном выражении (в рублях, штуках, тоннах, часах или даже в %), затем рассчитать степень его выполнения, поделив факт на план, а только затем получить скорректированную степень выполнения, подставив получившийся план-факт в таблицу значений. Встречаются ситуации использования таблиц значений сразу в натуральном выражении. Например, 2 нарушения регламента – 0% премии, одно нарушение – 50%, ноль – 100%. Но для показателей с меняющимися планами и допустимыми отклонениями такая схема не подходит.
В общем, эффективную систему премирования на таком движке не создашь.

3. Формула с нормативом

На самом деле, решение довольно просто и давно известно. Для расчета степени выполнения показателя можно и нужно использовать формулу, соотносящую факт не только с планом, но и с критическим значением показателя. Она выглядит следующим образом:
Смысл формулы в том, что в числителе считается разницу между фактом и критическим значением, т.к. платить надо только за его превышение. Далее эта разница соотносится с допустимым отклонением. То есть за 100% берется факт, равный плану. Это естественно. Если факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет равна 0% - за такой результат премию платить не нужно. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематично логика расчета показана на картинке:


Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:


В результате использования формулы с нормативом решаются все основные задачи:
  1. Вы не платите за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.
  2. Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения.
  3. Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.
Просто, удобно, универсально и эффективно. Остается одна сложность - к каждому показателю кроме плана теперь необходимо разрабатывать и допустимое отклонение. Но это и так неизбежно, если вы хотите делать в компании работающую систему KPI. Как это допустимое отклонение правильно определить, мы поговорим отдельно.

Примечательно, что большинство средств автоматизации расчета KPI с этой формулой не знакомо (а автоматизация для управления KPI полезна, об этом мы писали ранее). Безусловно, такая формула «зашита» в HighPer, потому что его мы разрабатывали с пониманием, что без этого нельзя. В KPI-Drive от А.Литягина есть

универсальный механизм настройки степени выполнения показателя, где можно настроить формулу с нормативом, но только если норматив по КПЭ не меняется от месяца к месяцу в % от плана. Если допустимое отклонение «скачет», нужную настройку уже не осуществить. Остальные же просто тупо делят факт на план или предлагают таблицы значений. Представляете, вы покупаете программу, которая должна облегчить вашу жизнь, за несколько сотен или даже миллионов рублей, а она даже не позволяет ввести допустимое отклонение по показателю – соответствующее поле в программе не предусмотрено. Это наглядно показывает степень понимания методологии KPI разработчиками соответствующих программных продуктов.

Справедливости ради можно добавить, что в теории также выделяются и другие способы расчета степени выполнения KPI:

  • Нелинейные (параболические), когда функция степени выполнения задается степенным уравнением.
  • Прогрессивные / регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости от интервала, в который попало фактическое значение.
  • Соревновательные, когда премию получают / не получают лучшие / худшие работники.

[Поварич Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект. Новосибирск, 2008, стр. 90-92].


Однако, на практике мы таких схем оплаты труда не встречали – слишком сложные они.

Удачи вам в вопросах мотивации сотрудников!

Кипиай, или ключевые показатели эффективности – это уникальная система, которая совсем недавно пришла в российский бизнес. На сегодняшний день пока нет более надежного метода, с помощью которого можно оценить эффективность работы предприятия, поэтому использование данной системы практикуется не только в России, но и по всему миру.

Понятие KPI

Для начала давайте полностью раскроем вопрос, что это такое – KPI, или ключевые показатели эффективности.

Ки пи ай – это уникальная система, при помощи которой можно рассчитать эффективность работы каждого, отдельно взятого работника организации. Благодаря такой системе можно не только понять, насколько результативной является деятельность сотрудников, но и мотивировать их на повышение своих рабочих навыков. Самые оптимальные показатели эффективности для каждого отдельного работника не должны превышать цифру 5.

Чтобы понять, как правильно оперировать данной системой, необходимо более тщательно и глубоко изучить виды показателей эффективности, а также рассмотреть примеры KPI.

Разновидности и группы KPI

Показатели кипиай принято разделять на несколько подгрупп, исходя из полученных при расчете результатов определенной сферы деятельности.

  1. Финансовые затраты.
  2. Производительность компании, подразумевающая расчет kpi в процентном коэффициенте. Этот процент показывает, насколько высока загрузка мощностей того или иного предприятия.
  3. Продуктивность работы фирмы. Данная подгруппа показателей эффективности KPI базируется на сопоставлении определенных данных (например, статьи затрат и выручки за определенный период времени).
  4. Итоговые подсчеты, которые базируются на количественном выражении результатов, касающихся деятельности сотрудников компании.

Ключевой показатель эффективности строится на нескольких принципах. Если не взять их в расчет, то полученные данные будут недостоверными. Вот эти принципы:

  1. Все показатели должны измеряться в количественном числе.
  2. Полученные данные должны иметь прямое отношение к деятельности фирмы.
  3. Результаты не должны быть затратными, причем как по временным рамкам, так и по ресурсам.

Ранее мы рассмотрели вопрос, что такое КПЭ, разделив его на 3 небольшие подгруппы. Однако градация на этом не заканчивается, поскольку данная система имеет также свои разновидности. Всего их начитывается две. Это оперативные, и стратегические КПЭ. Давайте для начала разберемся, что это за оперативная система KPI.

Оперативные кипиай – это показатели, при помощи которых можно оценить эффективность деятельности компании на данный момент. Говоря проще, данные, полученные при расчете kpi, отражают то, насколько качественно работают сотрудники фирмы в текущий период времени.

Помимо этого, оперативные системы кипиай помогают сопоставить выполненные работниками задачи с теми условиями, которые были для этого созданы. На основании полученных результатов руководство предприятия может оценить качество изготавливаемого продукта, условия его поставки и дальнейшего распространения.

Что же такое стратегический kpi показатель? Такие показатели отражают эффективность деятельности фирмы за определенный отрезок времени. С их помощью можно найти недочеты в работе персонала и скорректировать его деятельность на следующий период времени (например, на ближайший месяц, квартал, полугодие и т. д.).

Помимо качества работы сотрудников, обработке поддаются также финансовые данные. На основании результатов расчета КПЭ характеризуются денежные потоки, которые помогают понять, насколько рентабельным является сама организация, и насколько востребована продукция, производящаяся ею.

Сферы применения КПЭ и ее расчет

Поскольку с тем, что такое kpi, или, говоря простыми словами, ключевые показатели эффективности, мы разобрались, необходимо перейти к следующему, не менее важному, вопросу: где и зачем они применяются? А также рассмотреть формулу, по которой проводится их расчет.

Показатель эффективности – это численное измерение поставленных (и выполненных) целей и задач, которые играют важную роль для успешного продвижения бизнеса. Благодаря составленному отчету, где за основу взяты все необходимые индикаторы (они рассматривались выше), руководство организации имеет возможность в полной мере оценить, как выполнялся разработанный план, а также чего удалось добиться за определенный период.

КПЭ используется в различных сферах бизнеса. Для каждой из них существует свой перечень показателей, проходящих обработку, и на основании которых вычисляется показатель, отражающий эффективность работы предприятия.

Сфера продаж

Чтобы приумножить состояние, необходимо понимать, что такое KPI в продажах, и какую важную роль они играют. Рассчитать эти показатели можно на основе:

  • полученной за определенный период финансовой прибыли;
  • выручки от осуществляемых фирмой продаж;
  • себестоимости производимых товаров;
  • процентного количества некачественных товаров;
  • суммы оборотных активов;
  • общей стоимости всех запасов предприятия.

Показатели KPI в розничной торговле базируются на 5 основных принципах:

  • проценте продаж за 1 час или день работы торговой точки;
  • средней сумме заплаченных покупателем денег за товар (эта сумма подсчитывается за счет пробитых чеков);
  • количестве проданной за 1 раз продукции;
  • соотношении зарплат работников к выручке за продажу товара;
  • конверсии продаж.

Таким образом, получив все необходимые подсчеты, можно быстро откорректировать работу персонала, значительно увеличив количество проводимых сделок, что, в свою очередь, способствует приумножению доходов магазина.

Производственная отрасль

Что такое кипиай показатель в производстве, и на основе чего он рассчитывается? Прежде всего, при подсчете коэффициента эффективности, за основу берут:

  • показатели среднедневного расхода сырья, из которого изготавливается продукция;
  • объемы израсходованного и оставшегося в запасе сырья;
  • объемы незавершенного производства;
  • эффективность труда сотрудников;
  • различные расходы на производстве;
  • стоимости ремонта оборудования;
  • условия, сроки и стоимость хранения готовой продукции.

Чтобы получить правильные данные, необходимо знать, как рассчитать KPI. Для этого существует специальная формула:

(qф / qпл) ×100%

Теперь давайте расшифруем показатели:

  • qф – фактический объем всех осуществляемых фирмой продаж;
  • qпл – объем продаж, который только планируется осуществить.

Полученные благодаря этой форму данные – это так называемый критерий эффективности.

Примеры КПЭ

Чтобы в полной мере понять, что такое кипиай, давайте рассмотрим некоторые примеры ключевых показателей эффективности. Для лучшего понимания сути каждая из профессий, которая учитывается при расчете, будет рассматриваться отдельно. В нижеприведенной таблице указан не только род деятельности, но и показатель, на основании которого проводится исчисление критерия эффективности.

Номер Должность Показатель для расчета Формула для расчета
1 Руководитель маркетингового отдела Общий процент от выполнения ранее разработанного плана. Общая формула расчета, описанная выше.
2 Маркетолог Общий процентный показатель всех марок на рынке Рассчитывается на основании данных всех сторонних маркетинговых фирм.
3 Главбух Своевременность подачи налоговой службе декларации о доходах предприятия. Данные, полученные из налоговой инстанции.
4 Бухгалтер Общий процент от выполненных финансовых операций Для данной профессии существует своя формула расчета кипиай: (qпср/qпобщ)×100%, где первый показатель в скобках подразумевает число финансовых операций, которые были выполнены своевременно, а второй – общие результаты, касающиеся всех платежных операций.
5 Начальник юридического отдела Берется за основу общее число выигранных судебных процессов. Соотношение числа выигранных дел к общему количеству судебных процессов. Полученный результат умножается на 100%.
6 Юрист Сумма денег, которая была взыскана с других предприятий в пользу организации, где работает человек. Также берется во внимание количество денег, которое при этом было сохранено компанией. В расчет берутся все данные отчетов, составленных юридическим отделом.

Если снова взять за основу пример kpi менеджера по продажам, то с помощью полученных после проведения расчета данных начальник отдела менеджмента сможет выявить не только положительные, но и отрицательные моменты в деятельности своих подчиненных. Так, он будет в точности знать, какое количество необходимых звонков и встреч провел менеджер по продажам, были ли они результативными, много ли людей стали постоянными клиентами и т. д.

Если полученные данные не соответствуют разработанному плану, то это означает, что человеку, занимающемуся этим видом деятельности, не хватает, либо знаний и навыков, либо упорства и желания работать.

Все рассмотренные выше примеры KPI, или ключевых показателей эффективности, полностью отражают суть этого понятия. Конечно, сразу разобраться во всех этих тонкостях (особенно начинающему бизнесмену) сложно. Однако лучше потратить немного времени на глубокое изучение этой важной темы, чем нести финансовые потери, способные серьезно навредить развитию и успешному продвижению бизнеса.