Расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.
Исходная информация для процесса управления расписанием
План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.
Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.
Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.
Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.
Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.
Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы – шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в Таблица 16.
Шаблон формы отчета о прогрессе проекта
|
«Наименование проекта» Еженедельный статус-отчет Отчетный период:___________________
|
||||||||||||||||||||||
|
Кому: | ||||||||||||||||||||||
|
От: | ||||||||||||||||||||||
|
Дата: | ||||||||||||||||||||||
|
Работы, проведенные в отчетном периоде |
||||||||||||||||||||||
|
№ |
Название операции |
Плановая дата начала |
Плано-вая дата оконча-ния |
Отклоне-ние |
Ожидае-мая дата оконча-ния |
% заверше-ния |
Ком-мента-рий |
|||||||||||||||
|
Наименование пакета операций |
||||||||||||||||||||||
|
1. | ||||||||||||||||||||||
|
Наименование пакета операций |
||||||||||||||||||||||
|
2. | ||||||||||||||||||||||
|
3. | ||||||||||||||||||||||
|
Выводы и предложения |
||||||||||||||||||||||
|
Выводы: |
||||||||||||||||||||||
|
Предложения: |
||||||||||||||||||||||
|
Открытые вопросы и проблемы |
||||||||||||||||||||||
|
№ |
№ в жур-нале |
Описание |
Решение/Проект решения |
Срок решения |
Ответственный |
Прио-ритет |
||||||||||||||||
Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта; включает в себя работу с документами , системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений; является частью процесса общего управления изменениями.
Измерение эффективности. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.
Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам . Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.
Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции – текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображаются места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.
Линия исполнения
Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него .
Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа – оставшаяся доля. По мнению Драгана З. Милошевича , в передовых приложениях последнего времени линия баланса исполнения рассматривается как один из шагов проактивного управления расписанием. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной задержки.
Построение линии исполнения проекта
Все ли правильно с нумерацией? Подготовка информации для построения линии исполнения: базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта.
Проведение встреч с владельцами операций . Руководитель проекта беседует индивидуально с владельцем каждой операции, для того чтобы получить реальную картину сроков ее выполнения. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы :
Каково отклонение фактического расписания от базового?
Какие проблемы вызывают отклонения?
Какие новые риски могут возникнуть и как они могут повлиять на дату завершения операции?
Каков текущий тренд выполнения проекта?
Какие действия наметил владелец операции для предотвращения срыва сроков выполнения операции?
Проведение совещания о ходе выполнения проекта. Совещания следует проводить регулярно (раз в месяц или раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта).
Оформление протокола, где фиксируются ответы на вышеперечисленные вопросы, которые повторно задаются владельцам операций в рамках проводимого совещания.
Рисование линии исполнения.
Взять базовое расписание проекта и отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания – статусную или отчетную.
От этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции
Нарисовать горизонтальную линию, продлив ее на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия.
Диаграмма контрольных событий
Основное отличие от линии исполнения состоит в том, что диаграмма сфокусирована на контрольных событиях проекта.
Для ее рисования выполняются те же шаги, что и при построении линии исполнения, с одним отличием – объектом анализа являются контрольные события.
П
Рисунок 13. Пример линии исполнения проекта (Милошевич)
остроение диаграммы контрольных событий
На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных в базовом расписании, – запланированные события.
На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.
Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45 градусов к каждой из осей. На линии исполнения отмечают запланированные контрольные события (см. Рисунок 14).
На совещании владелец первого контрольного события оценивает ход продвижения (выполнение операций, обеспечивающих достижение контрольного события) и фиксирует его на диаграмме, а также оценивает текущие проблемы, вызывающие отклонения от базового расписания, прогнозирует даты наступления контрольного события, определяет степень влияния фактических отклонений на зависимые контрольные события.
Управление расписанием.
План управления расписанием документ, устанавливающий критерии и операции по разработке и управлению расписанием проекта. План управления расписанием должна быть формальным или неформальным, очень подробным или обобщенным исходя из потребностей проекта.
Что такое управление расписанием проекта? По сути, расписание проекта отражается в плане-графике проекта. Одно из первых действий при планировании проекта это составление иерархической структуры работ (WBS или Work Breakdown Structure), из которой в дальнейшем, путем проставления длительностей работ, их взаимосвязи, их начала и окончания, а также задействованных ресурсов, получается план-график работ.
Расписание проекта предоставляет “roadmap”, карту, по которой менеджер проекта должен провести свой проект. Т.е. расписание проекта показывает, в какой момент времени, какие именно ресурсы будут задействованы, на каких работах, и какие результаты будут предоставлены. Управление расписанием проекта͵ включает в себя все действия по планированию, контролю и, даже корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда крайне важно сть в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта͵ что позволяет избежать таких негативных вещей, как к примеру, кассовые разрывы. Вместе с тем, расписание проекта входит в источники для произведения оценки по аналогам и является отличным источником для анализа проекта. При создании расписания проекта на крупных проектах используются различные стандарты. К примеру, стандарт PMBoK. Институт управления проектами PMI даже выпустил “Практический стандарт по управлению расписанием”. Создание и управление расписанием проекта по стандарту - ϶ᴛᴏ длительный и кропотливый процесс, который может включать в себя такие действия, как выбор методики управления расписанием, выбор инструментов и т.п. На небольших проектах, разумеется, процесс создания и управления расписанием отличается в сторону упрощения, но все равно, назвать его простым, как правило, не удается.В процессе создания и управления расписанием обязательно должны участвовать помимо руководителя проекта͵ команда проекта͵ заказчик и спонсор проекта. В случае если в компании существует проектный офис (офис управления проектами) он может вам помочь. Необходимо тщательно оценивать длительность тех или иных операций. Согласовывать с владельцами ресурсов их доступность, с различными финансовыми подразделениями компании проведение платежей в определенные даты.
Расписание проекта должно быть реалистичным. Нереальное расписание проекта – ошибка, которую часто совершают начинающие руководители проектов. Одни стараются установить минимальные сроки, другие, напротив, закладывают чересчур большие запасы по времени и ресурсам. И то и другое плохо. В случае если вы изначально заложили сроки, в которые не сможете уложиться, это приведет либо к тому, что уже в начале проекта вы будете вынуждены корректировать расписание (при этом возникают дополнительные риски), либо у вас сразу возникнет отставание от плана, а следовательно, внеурочные работы, стресс и т.д. В случае если же вы заложили в расписание чересчур большой запас, вы, скорее всего, не сможете его аргументировано объяснить руководству, и, подумайте о команде, чем они будут заниматься в свободное время? Ну и эффективность вашего проекта по сравнению с аналогичными, увы, будет низка. Итак, подводя итоги: 1. При создании и дальнейшем управлении расписанием проекта͵ крайне важно понимать цели, для которых создается расписание проекта. 2. До того, как вы приступите к созданию расписания, постарайтесь определить, как именно вы его будете создавать (будете ли использовать какую-то конкретную методику, каким инструментом будете пользоваться и т.д.). 3. Привлекайте команду проекта͵ заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц для создания расписания проекта. 4. Расписание проекта должно быть реалистичным!
Тема 4. Управление сроками проекта (Time Management) 4.1. Этапы управления сроками проекта 4.2. План управления расписанием проекта 4.3. Разработка расписания (календарного плана) проекта, используя метод критического пути © Кокодей Т. А.,
Подсистемы управления проектом / области знаний Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление затратами в проекте Управление персоналом проекта Управление поставками проекта Управление рисками проекта Управление обменом информацией в проекте Управление качеством в проекте Управление заинтересованными сторонами проекта Управление интеграцией проекта Этапы (фазы) управления проектом 1. Процесс инициации проекта 2. Процессы планирования проекта 3. Процесс организации исполнения проекта 4. Процесс контроля исполнения проекта 5. Процесс завершения проекта Управление сроками проекта – процессы определения и контроля того, когда будут выполнены работы проекта, входящие в Иерархическую структуру работ (WBS), для своевременного завершения проекта
Полная таблица из PMBoK, пятое издание 2013 г. mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg
Перевод: Процессы (этапы): Иниц ииро вание Планирование Испо лнение Мониторинг и контроль Зак рыт ие - - Составление плана управления расписанием - Определение состава работ низшего уровня иерархии ИСР (WBS) - Определение последовательности работ (зависимостей между ними) - Оценка типов и количества ресурсов работ -Оценка длительности работ -Разработка расписание проекта - - Контроль расписания (анализ отклонений по срокам и корректировка): определение текущего статуса расписания, выявление фактов изменения расписания, управление изменениями при их возникновении - Управление сроками проекта Планирование сроков
Процесс разработки расписания по РФ ГОСТ Р Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта.
1. Детализированная иерархическая структура работ WBS (с отмеченными работами, которые будут использованы при составлении расписания. См пример на слайде 7) 2. Таблица длительности и зависимостей работ 3. Рассчитанный сетевой график (диаграмма предшествования) с найденным критическим путём 4. Расписание проекта (базовый календарный план): диаграмма Ганта 5. График привлечения ресурсов (ресурсы должны быть назначены на все работы в расписании) 6. План контроля расписания (как будет контролироваться расписание проекта и как будут вноситься изменения)
Проект в целом Создание результата 1 Пакет работ 1.1 Работа 1.1.1Работа Пакет работ 1.2 Создание результата 2 Пакет работ 2.1 Пакет работ 2.2 Работа 2.2.1Работа Работы низшего уровня иерархии ИСР (WBS) Детализированная Иерархическая структура работ (WBS)
Расписание (календарный план) проекта – это плановые даты выполнения работ и контрольных событий проекта. Этап 1. Определение последовательности работ низшего уровня иерархии из Иерархической структуры работ (WBS) и оценка их длительности. Пример: Организаторы эстрадного концерта предложили Вам организовать строительство сцены для выступлений на центральной площади города. Определим состав, длительность и последовательность работ по этому проекту:
Этап 2. Построим сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ, проведём его расчёт и определим критический путь. Применим тип сетевого графика - « диаграмма предшествования » (Precedence Diagramming Method, PDM), в которой прямоугольники отображают работы проекта, а стрелки – связи между работами. Введём обозначения: Критический путь сетевого графика – наиболее продолжительный от начала и до конца графика - определяет минимальное количество времени, необходимое для реализации проекта. Задачи критического пути не имеют резерва времени (R=0) – их нельзя отсрочить или « затянуть », иначе увеличится длительность всего проекта.
Отразим на сетевом графике последовательность работ проекта (учитывая их предшественников) и укажем их номера и длительности У задач 1 и 2 нет предшественников, они могут начинаться одновременно, после чего следует задача 3, которая является предшественником задач 4, 5 и 6, выполняющихся параллельно. Они, в свою очередь, являются предшественниками последней задачи 7. Построим сетевой график:
Для каждой работы рассчитаем параметры ES (раннее начало) и EF (раннее окончание), перемещаясь по графику от начала до конца проекта. ES для параллельных работ 1 и 2 равно 1, поскольку проект начинается в 1- й день. ES + « Длительность »-1 = EF Для работы 1 вычисляем EF: =20 Т.е., начавшись утром 1-го дня, работа 1 длится 20 дней и заканчивается в конце 20-го дня. Самое раннее, когда работа 3 может начаться (ES) – это в начале 21-го дня, т.к. у неё два предшественника (1 и 2), последний из которых заканчивается самое раннее в конце 20-го дня. Для работы 3 вычисляем EF: =40. Аналогичным образом продолжаем вычисление ES и EF для каждой работы до конца сетевого графика. Проведём расчёт сетевого графика:
Для каждой работы рассчитаем параметры LS (позднее начало) и LF (позднее окончание), перемещаясь по графику от конца до начала проекта. Для последней работы 7: EF=LF=52 (дата окончания проекта только одна – в конце 52- го дня). LF- « Длительность »+1 = LS Для работы 7 вычисляем LS: =51 Определим LF для работ 4, 5 и 6: они должны закончиться самое позднее в конце 50- го дня, чтобы их последователь (работа 7) могла начаться (самое позднее) в начале 51- го дня. Рассчитаем LS для работы 4: =46. Аналогично для задач 5 и 6. Чтобы получить LF для работы 3, выбираем наименьшее из значений LS её последователей (работ 4, 5 и 6) и вычитаем «1». Т. е. 41-1=40 Продолжаем аналогичные вычисления до начала проекта.
Для каждой работы рассчитаем полный резерв времени (R) по формуле: R=LS-ES=LF-EF Затем определим критический путь из работ с нулевым резервом (R=0): Длина критического пути или срок реализации проекта составляет =52 дня. Во время реализации проекта необходимо следить за выполнением данных работ точно в срок, поскольку их задержка или « затягивание » выполнения приведёт к увеличению длительности всего проекта. В то же время, например, работу 2, не лежащую на критическом пути, можно задержать на 10 дней или выполнять дольше на 10 дней. Если нужно сократить срок реализации проекта, необходимо уменьшить длительность работ критического пути, например, за счёт привлечения дополнительных трудовых ресурсов для их выполнения. Определим критический путь (critical path) :
В данном методе учитывается вероятностная оценка длительности работ. По каждой работе эксперты дают оценки длительности: 1. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. 2. В сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться): Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая *4 + Пессимистическая) / 6 Альтернативно, можно применить метод PERT (Program Evaluation and Review Technique): Методы сетевого планирования работ Метод критического пути (можно точно определить длительность работ или используют оценки PERT) PERT (неопределённость продолжительности работ, используются экспертные оценки)
Этап 3. Построение диаграммы Ганта – это «надстройка» над сетевым графиком, которая дает возможность наглядно представлять календарный план (расписание) проекта. 1-й день 21-й 41-й 51-й резерв 10 дн В диаграмме Ганта работы обозначены полосами, ориентированными вдоль оси времени (красные – работы критического пути), а связи между ними - стрелками. Длина полосы обозначает длительность соответствующей работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень работ. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены скобками пакеты и блоки работ (суммарные задачи), метки ключевых событий расписания (вехи), ресурсы, назначенные на работы и т. д. Помимо диаграммы Ганта можно представить расписание в виде календарного сетевого графика, в котором сроки выполнения работ зафиксированы в календарных датах
Этап 4. Определение потребности в ресурсах Необходимо назначить на каждую работу необходимые ресурсы (человеческие и материальные), т.е. составить ресурсный план проекта. Т.е. определить, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, а также какие требуются расходные материалы, сырье, машины, техника, транспорт и т.д. Этап 5. Расчет затрат и трудозатрат по проекту Определить стоимость задействованных ресурсов Этап 6. Полученное расписание работ анализируется и расчет расписания повторяется с изменением характеристик работ, назначением новых ресурсов и т. д. Календарный сетевой график
Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.
Входные данные для процесса управления расписанием
План управления расписанием содержит в себе план управления расписанием, который определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта.
Базовый план расписания Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.
Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания
Одобренные запросы на изменение используются обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана
Инструменты и методы управления расписанием
Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшаяся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен на рис 5.12.
|
«наименование проекта» Еженедельный статус-отчет Отчетный период:___________________ |
|||||||||||||||||||||||
|
Кому: | |||||||||||||||||||||||
|
Дата: | |||||||||||||||||||||||
|
Работы, проведенные в отчетном периоде |
|||||||||||||||||||||||
|
Название операции |
Плановая дата начала |
Плановая дата окончания |
Отклонение |
Ожидаемая дата окончания |
% завершения |
Комментарий |
|||||||||||||||||
|
Наименование пакета операций |
|||||||||||||||||||||||
|
Выводы и предложения |
|||||||||||||||||||||||
|
Предложения: |
|||||||||||||||||||||||
|
Открытые вопросы и проблемы |
|||||||||||||||||||||||
|
№ в журнале |
Описание |
Решение/Проект решения |
Срок решения |
Ответственный |
Приоритет |
||||||||||||||||||
Рис.5.12. Шаблон формы отчета о прогрессе проекта
Система управления изменениями расписания Система управления изменениями расписания определяет порядок изменения расписания проекта и включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений, является частью процесса общего управления изменениями.
Измерение эффективности Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.
Анализ отклонений Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержек.
Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции - текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображается места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.
Выравнивание ресурсов расписания
Сетевой график со сроками станет реальным расписанием только тогда, когда будет гарантирован наличием ресурсов. Менеджер проекта должен выровнять расписание и ресурсы так, чтобы все работы проекта были вовремя обеспечены достаточным количеством ресурсов. Но при выравнивании ресурсов расписания обычно существует одно из двух ограничений: либо проект ограничен во времени (длительность операций не может быть увеличена), либо проект ограничен по количеству ресурсов.
Искусство менеджера проекта заключается в том, чтобы определить приоритеты проекта, свести к минимуму риск задержки проекта в целом и не превысить лимит ресурсов. При этом возможно исследование множества вариантов с помощью компьютерных программ.
В программах календарного планирования для каждой операции можно придерживаться одного из двух принципов выравнивания ресурсов:
Фиксированная длительность, когда длительность работ сохраняется постоянной, но будет меняться обеспеченность этого объема работ назначаемыми ресурсами;
Фиксированный объем ресурсов, когда ресурсы назначаются с учетом их доступности, т.е. будет меняться длительность работ зависимости от доступности назначаемых ресурсов.
Таким образом, уменьшая обеспеченность работ ресурсами, их длительность возрастает, а увеличивая число ресурсов – длительность сокращается.
ПО составления расписания позволяет назначать ресурсы операциям (работам) – в часах, днях или процентах занятости в день. Обычно расчет ведется на базе 8-часового рабочего дня и 40-часовой рабочей недели. Компьютерные программы дают возможность выявить проблемы с ресурсами при составлении расписания. Обязательным условием является наличие описания потребности и доступности ресурсов на входе рассматриваемого процесса. В нашем проекте, если в нем занят один человек со 100% дневной занятостью, то гистограмма загруженности ресурсов будет выглядеть, как показано на предыдущем рисунке. Как видно, в первой половине расписания происходит перегрузка ресурсов. Ее можно выровнять либо а) добавлением ресурсов, либо б) увеличением периода выполнения операций, либо в) сокращением трудозатрат операций. В нашем случае разумно применить последний вариант выравнивания ресурсов. Например, перегрузку ресурсов можно ликвидировать уменьшением трудозатрат операций, т.е. следующей загрузкой одного человека по операциям: операция №1 – 100%, №2 – 50%, №3 – 50%, № 4 – 50%, №6 – 100%, № 7 – 100%. 7.9
Сроки – одно из трех ограничений проекта. Соблюдение расписания проекта – базового плана по срокам – требует усилий и определенных действий по контролю.
Процесс управления расписанием заключается:
В регулировании факторов, влияющих на расписание;
В анализе отклонений, выявлении изменений и фактическом изменении расписания как документально, так и корректирующими воздействиями на участников проекта.
На входе процесса управления расписание мы имеем:
Расписание проекта;
Отчеты по исполнению;
Запросы на изменения;
План управления расписанием.
На выходе:
Уточнение расписания, корректировка Плана проекта;
Корректирующие действия.
Отметим, что расписание чувствительно к рискам, точнее к дополнительным работам, которые вызывают риски. Поэтому окончательное расписание составляется после детального планирования рисков.