Операционный план в управлении профессиональной карьерой персоналом. Курсовая работа Управление профессиональной карьерой менеджеров в ООО «Релакс

Часть IV

ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

Глава 19

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление профессиональной карьерой персонала в организации

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Работа с кадровым резервом

Профессионализм - это стабильность результата.

Марк Твен, писатель

В последние годы проблема карьеры приобрела особую актуальность, что вызвано реформированием всех основных сфер общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного воспри­ятия. То, что раньше считалось порождением буржуазного обще­ства, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения соци­ально-психологического климата, повышения производительности труда в организации, ее конкурентоспособности.

Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целе­направленный должностной и профессиональный рост, поступа­тельное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров воз­награждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни - профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера - это не только продвижение по службе.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Карьера - это поступательное продвижение по служебной лес­тнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель­ностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карь­еру.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях :

Вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наи­более зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерар­хии;

Горизонтальное - перемещение в другую функциональную об­ласть деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руково­дителя временной целевой группы, программы и т.п.). К гори­зонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекват­ным изменением вознаграждения); центростремительное - данное направление наименее оче­видно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам ин­формации, выполнение им отдельных важных поручений ру­ководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриоргани-зационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач :

1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих пер­спектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой по­становке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является упоминавша­яся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, - и все это в рамках одной компании.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Стремление иметь гарантии сохранения работы обусловлено следующими причинами:

Страх быть уволенным, создающий нервозную обстановку и снижающий производительность труда;

Страх сокращения рабочих мест вследствие применения нового оборудования, который приводит к торможению технического развития производства;

Большая текучесть кадров, которая обходится организации до­рого, особенно в тех случаях, когда увольняются высококвали­фицированные работники.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят ее рассматривать, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения ра­боты.

Японцы придерживаются твердого мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность проанализировать все функции компании, занимая какую-либо должность не более трех лет. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. В результате снижа­ется объем специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет), но одновременно возрастает це­лостное представление об организации .

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 19.1) .

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

2. Система обучения персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.

Повышение квалификации - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие руководителя уже все давно "знают".

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.

В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 %.

2. Система обучения персонала.

Некоторые компании предлагают целые системы обучения персонала и повышения его квалификации. К примеру компания Евроменеджмент предлагает следующие услуги:

Формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей Компании и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников. Разработка, организация и проведение обучающих мероприятий. Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

если Вы понимаете, что для роста и развития Вашей компании необходим опережающий рост и профессиональное развитие Вашего персонала

если сотрудники компании Вам нравятся, а результаты их работы - нет

если, попробовав организовать и провести для своих сотрудников отдельные обучающие мероприятия, Вы после этого не дождались планируемых и желаемых результатов от их работы

если Вы набрали новых сотрудников и хотите их обучить нелегкой работе на Ваше благо

если у Вас есть проверенные опытные сотрудники, которых Вы уже мотивировали материально и нематериально, а теперь не знаете, чем еще их порадовать, а заодно и развить

Наши консультанты в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками Компании:

в зависимости от планов развития компании определят потребности персонала в обучении;

определят уровень профессионального и личностного развития сотрудников;

разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков;

органично включат систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;

разработают систему поддержки результатов обучения;

организуют обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.);

дадут руководителям "обратную связь" по результатам обучения;

разработают новые программы с учетом потребностей вашей компании;

проведут при необходимости персональное консультирование и обучение для некоторых сотрудников;

Какие результаты Вы получите

Обученный и замотивированный на профессиональные достижения персонал.

Улучшение психологического климата в коллективе.

Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.

Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния компании и персонала.

3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков.

Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

Тренинги

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Программированное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Учебная дискуссия

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Case-study

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

Министерство образования и науки РФ

ФГАОУ ВПО «Уральский Федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина»

Институт фундаментального образования

Кафедра Управления персоналом и психологии

УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ

МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «РЕЛАКС»

КУРСОВАЯ РАБОТА

080505 Управление персоналом

Руководитель, ст. преподаватель, Е.А.Хохолева

Студент гр. ФОЗ-400623с Арсланова А.С.

Екатеринбург 2013

Введение………………………………………………………… ………………...3
Глава I. Теоретические основы профессиональной карьеры…………………..6
1.1. Понятие и виды карьеры ………………………………………….............. ..6
1.2. Этапы карьеры мотивации………………………………………………... ..11
1.3. Модели развития карьеры мотивации персонала………………………....15

1.4. Планирование и развитие карьеры……………………………………..….21
Глава II. Исследование профессиональной карьеры менеджеров в ООО «Релакс»…………………………………………………... ……………………...26
2.1. Общая характеристика организации ООО «Релакс»…….................... ......26
2.2. Характеристика выборки и методов исследований………………............ 29
2.3. Анализ профессиональной карьеры менеджеров в ООО «Релакс»..........34
2.4. Рекомендации по управлению профессиональной карьерой менеджеров в ООО «Релакс»………………..…………………………………… ……………..37
Заключение…………………………………………………… ………………….42
Список литературы…………………………………………………… ……...….44
Приложение…………………………………………………… …………………46

Введение

Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. Взаимосвязь зависимости карьеры и активности менеджера определенно есть. Включая "собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других. В связи с этим, тема роли активности менеджера в развитие его карьеры актуальна.

Объектом курсовой работы является профессиональная карьера менеджера, а предмет – профессиональная карьера менеджеров в ООО «Релакс».

При исследовании проблемы курсовой была поставлена цель: исследование профессиональной карьеры менеджеров ООО «Релакс» и разработка рекомендации по управлению профессиональной карьерой менеджеров.

Задачи для решения проблемы следующие:

1) Рассмотреть определение профессиональной карьеры;

2) Определить этапы, виды и модели карьеры;

3) Изучить управление карьерой менеджеров в ООО «Релкс»;

Исследования вопросов теории и практики трудовой карьеры в России находятся в начальной стадии. Само определение данного понятия, равно как и базовые термины, предмет, сущность, основные задачи и направления еще только формируются и требуют соответствующей доработки.

Процесс становления управления карьерой как широкой практической деятельности, а также как предмета научных исследований на современном этапе также переживает ряд сложностей. Так, нередко встречаются противоречивые, непоследовательные и в определенной степени нелогичные рекомендации, основанные на переводах западной специальной литературы, не достаточно адаптированной к реальным условиям российской экономики. Тем не менее, использование международного опыта изучения вопроса управления карьерой возможно на основе работ таких авторов как Р. Белбин (Belbin R.M.), Дж. Холланд (Holland J.L.) и др.

Отечественная литература и практика управления карьерой в организации пока не отличается большим многообразием определений данного понятия, а также наличием единой комплексной методики формирования системы управления карьерой в организации. Тем не менее, ряд работ отечественных авторов существует и заслуживает непосредственного внимания. Среди них, работы С.И.Сотниковой, Е.Г. Молл, В.И. Маслова, А.Я. Кибанова, и др.

Глава I. Теоретические основы профессиональной карьеры

1.1 Понятие и виды карьеры

Термин "карьера" имеет много значений. Он происходит от латинского carrus – телега, повозка и итальянского carriera – бег, жизненный путь, поприще. Самое популярное определение "карьеры" – продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, денег. «Сделать карьеру» прежде всего означает добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода.

Однако нельзя связывать карьеру только с продвижением по службе. Это понятие можно применить и к другим жизненным ситуациям. Поэтому целесообразно дать следующее определение: карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом. Понятие карьеры нельзя связывать только с работой, можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Комаров пишет, что если взглянуть на различные схемы, отражающие системы работы с персоналом на предприятиях, примерно, до 1995 года, то можно заметить отсутствие такой подсистемы как «планирование карьеры». Это объясняется следующими обстоятельствами. Во-первых, существовало негласное табу на всякие «научные исследования» относительно карьеры как таковой. Господствовала идеологическая доктрина, что «советский человек работает не ради карьеры, а ради общества». Путь «наверх» обычно кратко прослеживался в некрологах, где лаконично сообщалось, что «товарищ такой- то прошел путь от рабочего до руководителя такого-то ранга», последовательно занимая определенные должности.

Во-вторых, номенклатура должностей руководителей того или иного уровня была прерогативой соответствующих партийных комитетов. Именно они, а не отделы кадров идеологически и организационно выполняли функцию планирования карьеры как по горизонтали («для укрепления участка работы»), так и по вертикали («для усиления руководства»). Для КПСС это был мощный рычаг кадровой политики. Поэтому, естественно, что работники кадровых служб предприятий не имели и не могли иметь какой-то «карьерный опыт».

В-третьих, если основываться на анализе практики того времени, то нельзя утверждать, что партийные комитеты в лице своих выборных членов и аппарата владели методиками планирования карьеры. Право на функцию еще не означает профессионального её выполнения. Парткомы различных уровней принимали решения о назначениях, перемещениях, смещениях, но не занимались в строгом смысле этого слова планированием карьеры кадров.

Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых менеджеры принимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся:

• Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.
• Функциональная компетентность. Человек стремиться быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.
• Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.
• Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.
• Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.
• Потребность в первенстве. Человек стремиться к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, "обойти" своих коллег.
• Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.
• Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными факторами вознаграждения.
• Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

С возрастом и ростом квалификации мотивы карьеры обычно меняются. Можно дать сведущую классификацию видов карьеры (Приложение 1):

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециал изированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

1.2 Этапы карьеры

Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности (Приложение 2). Чтобы человек мог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъёмы и спады и не пугаться последних, важно знать характеристику этапов её развития:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуетс я действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Однако этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных технологических границ здесь, как и в отношении других фраз, быть не может, т.к. возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и условиями культуры
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справлять с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

1.3 Модели развития карьеры

Егоршин отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин"; "лестница"; "змея"; "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. (Приложение 3)

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. (Приложение 4)

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. (Приложение 5)

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" .

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. (Приложение 6)

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Приведем ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова :

Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается его Величество Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях. По этому есть люди, сделавшие карьеру «на ситуации».

Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, «чего-с изволите-с», с одной стороны, и подсиживание, доносительство, очернение, с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Деликатно этот вид карьеры называют «зависимой», а на более точном и образном языке «лакейской», «подхалимской», «лизальной», «угоднической».

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

Собственноручная карьера. Комаров пишет, что уму приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях», кишащих завистниками, недоброжелателями и лицемерами. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые ЛПР ценят его в данной системе.

Далее, всякая удачная попытка хэдхантера (охотника за головами), сманившего классного специалиста или руководителя, - это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге». Следует особо подчеркнуть, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Что, в принципе, даёт карьера «карьерному человеку» и от чего уберегает «некарьерного»? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы:

Взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;

Создать организационный фундамент для планирования карьеры;

Не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

Обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».

Несложно заметить, что применение системной карьеры (в первом приближении) свидетельствует о стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Самое большое заблуждение в этом отношении состоит в том, что можно создать и управлять системной карьерой на предприятии, в организации, учреждении с помощью прежних форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей всех уровней управления. То есть переход к системной карьере и её освоение следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими отсюда последствиями.

1.4 Планирование и развитие карьеры

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Рассмотрим, как может управлять своей деловой карьерой каждый отдельный работник.

Одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии, который во многом определяет судьбу каждого человека. Социологические исследования показывают, что приблизительно 50% удовлетворенности или неудовлетворенности в жизни связано с любимой или нелюбимой работой, а остальные 50% - с благополучием или неблагополучием в семейных отношениях. Причем для большинства мужчин важнее первое, женщин - второе.

Американский психолог Д.Л.Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой.

Голланд выделяет шесть типов людей:

1. Реалистический – люди, имеющие атлетические или механические способности, любят работать с предметами, машинами;

2. Исследовательский – люди, любящие наблюдать, учиться, исследовать, анализировать, решать;

3. Артистический – люди, любящие работать в неформализованных ситуациях, используя свои богатые способности интуиции, творчества, воображения;

4. Социальный – люди искусные в речах, любящие работать с людьми, целенаправленно избегают систематическую деятельность, включая механическую;

5. Предпринимательский – люди, которые любят оказывать влияние, управлять людьми ради организационных или экономических выгод;

6. Стандартный – люди, любящие работать с фактами, данными, обладающие способностью к вычислениям и расчетам, следующие инструкциям.

Предложенная им классификация является одной из наиболее популярных типологий, используемых на практике профконсультапий на Западе.

Специально разработанный опросник выявляет наличие, выраженность тех или иных качеств и дает Голланду основание отнести человека к определенному типу и тем самым рекомендовать наиболее подходящий круг профессий. Хотя один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, может приспособиться к условиям обстановки в рамках двух и более типов.

Кроме того, можно выделить основные ситуации, в каких человек делает выбор профессии:

1) Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2) Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

3) Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

4) Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности). Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.

В качестве примера можно привести следующие цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых:

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер:

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости:

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

и т.д.................

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой.

Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, в силу которых человек хотел бы получить конкретную работу, занять определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры:

– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;

– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.

Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:

1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации.

Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;

2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;

3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;

4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;

5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;

6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.

Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.23).

Рис. 5.23. Выбор профессиональной ориентации

При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистическая и социальная), у человека может оказаться много проблем при выборе и построении карьеры.

Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и выбор карьеры – это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и других социально обусловленных побуждений к деятельности.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры – интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.

На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:

1) технико-функциональная компетентность;

2) менеджерская компетентность;

3) автономия;

4) стабильность;

5) служение;

7) интеграция стилей жизни;

8) предпринимательство.

Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.

1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда повышается.

2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания – продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.

3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда), испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в случае открывающихся хороших возможностей роста.

5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни.

6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.

7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т. п. Он ориентирован на организацию, уважающую личные и семейные проблемы.

8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.

В табл. 5.37 представлены американские данные (выборка – 2000 человек), собранные Э. Шейном, и российские данные, полученные Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (выборка – 400 человек). В целом для россиян характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же тенденция видна и в выборе карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентаций, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», – они более предпочитаемы в российской выборке.

Таблица 5.37 Частота выборов различных карьерных ориентаций (в %)

В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблему. Изменения технологий, организационных структур, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая использовать старые знания и приобретенный опыт, и поэтому неизбежно отставая от жизни.

Саморазвитие – непрерывный процесс. Как показали многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие человек начинает с анализа своих возможностей. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;

2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;

3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;

4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;

5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;

6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;

7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;

8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;

9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;

10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;

11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий:

1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

На заметку

Управление личной карьерой

Правила управления карьерой

Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;

Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь, не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.

Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

– потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

– она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

– имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса (рис. 5.24).

Рис. 5.24. Синергетическая модель планирования карьеры

Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 5.38.

Таблица 5.38 Уровни планирования карьеры

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры – предлагает С.В. Шекшня (рис. 5.25). Партнерство предполагает сотрудничество следующих сторон:

– работника (несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры);

– руководителя (выступает в качестве наставника);

– службы управления персоналом (консультации, общее руководство).

Рис. 5.25. Процесс планирования и развития карьеры

Подготовка плана развития карьеры связана с определением сотрудником собственных профессиональных интересов и методов их реализации, т. е. должности (должностей), которые он хотел бы занять в будущем. При этом сотруднику для определения собственных возможностей и недостатков, методов развития оказывают помощь руководитель и служба управления персоналом.

Важным этапом является оценка достигнутого прогресса. Она проводится периодически, как правило, с аттестацией (хотя может и быть разведена во времени), в ходе встречи руководителя и сотрудника и затем подтверждается службой управления персоналом. Результатом обсуждения является скорректированный план развития карьеры.

Особое внимание следует уделить управлению карьерой сотрудника при его первом назначении. Как считает Г. Десслер, он должен быть основан на следующих принципах:

1) избежание удара действительности. Для работника это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться с руководителем, брать на себя ответственность и понять свои способности, потребности в отношении карьеры. Для многих людей, получивших первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности («шок реальности»);

2) обеспечение интересного первого задания. В одном из исследований молодых менеджеров AT&T выявлено, что чем больше ответственных заданий у работника было в первый год работы в компании, тем более эффективно он работает в последующие годы;

3) обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы (как средство смягчения удара от столкновения с действительностью);

4) обеспечение новичка квалифицированным и требовательным руководителем: чем больше доверие и ожидания по отношению к работнику, тем он лучше исполняет свои обязанности;

5) периодическая смена деятельности (ротация), позволяющая работнику оценить свои способности и предпочтения;

6) карьерно-ориентированная оценка;

7) поощрение планирования карьеры.