Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. Больше вовлеченных сотрудников! А зачем? Методы исследования вовлеченности персонала

Что такое вовлеченность? Это показатель взаимоотношений «организация – работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Вовлеченный сотрудник – это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Ранее практиковались исследования удовлетворенности, но вскоре компании пришли к выводу, то удовлетворенность сотрудников не влияет на результаты бизнеса. Более того, если удовлетворить все потребности человека, то он станет пассивным, будет сопротивляться изменениям. Вовлеченность, напротив, имеет корреляцию с результатами деятельности бизнеса . Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники, выше.

Оценка вовлеченности гораздо более сложная задача , чем той же удовлетворенности. Она требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте. Насколько полно личные цели и ценности человека совпадают с целями и ценностями организации? Чувствует ли человек, что его компания о нем заботится? И если ответ «да» - то он работает не только ради денег. Он искренне стремится помочь своей компании добиться успеха и готов прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент. Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений. Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Почему важно повышать вовлеченность

Более высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные люди сохраняют большим компаниям сотни тысяч, если не миллионы долларов в год. Измеряемые метрики позволят найти слабые места сотрудников и превращать их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами своих компаний: они рекомендуют их знакомым, и закрытие вакансий проходит быстрее.

Факторы вовлеченности

Опишем факторы вовлеченности. Именно в соответствии с ними следует разрабатывать анкету исследования:

Политика компании. Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат, способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слова и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами. Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.
Организационный климат. Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как на работе, так за пределами работы. Счастливые сотрудники более производительны, более увлечены своим делом. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.
Организация труда. Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными. К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание сотрудниками своих обязанностей и наличие у них возможности самим планировать свою работу.
Самореализация. Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров. Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала, является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить работника или из страха расстроить и демотивировать. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем. В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью. Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

Частые ошибки в работе с вовлеченностью

Отсутствие обратной связи после опроса. Если сотрудников не знакомят с результатами исследования, это еще больше увеличивает пропасть между подчиненным и их менеджерами. После таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства. В перспективе еще раз вовлечь людей в заполнение анкет будет трудно.
Исследования проводятся, а результатов нет. Похожая ситуация: опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
Разработка программ вовлеченности «узким кругом экспертов». Инвестирование времени и энергии в повышение вовлеченности сотрудников не дает ожидаемых результатов, когда такие программы разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей. Мы глубоко убеждены, что подключать линейных менеджеров к такой работе важно и нужно. Тогда процесс разработки программы сам по себе будет первым шагом на пути повышения вовлеченности и сплочения команд, а их реализация намеченных мероприятий не встретит сопротивлений и даст те результаты, на которые вы рассчитываете.

МЕТОДИКА РАСЧЁТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Скриптунова Е. А.
Управление человеческим потенциалом №2 (22) апрель 2010

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей – все это внешние проявления вовлеченности работника. Любой работодатель мечтает на таких вовлеченных сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность, таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов компании и ее сотрудников.

Понимать, каков именно уровень вовлеченности персонала и отдельных его групп в дела компании, от каких факторов он зависит, где наблюдаются «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом. В данной статье речь пойдет о том, что такое вовлеченность и как ее измерять, какие бывают уровни вовлеченности, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют её увеличению.

Что такое вовлеченность персонала?

Под вовлеченностью персонала будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов компании и интересов сотрудников, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны, что их работа важна. В результате производительность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию компании и сами же их внедряют.

Вот зарисовки из жизни двух компаний, наглядно демонстрирующих влияние вовлеченности персонала на успехи компании.

Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела компании обсуждались на совещаниях, периодически устраивались мозговые штурмы на самые разнообразные темы: в чем наши конкурентные преимущества, какие рыночные ниши нам лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, какой портрет нашего идеального клиента и т.д. Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке, после работы, за чашкой кофе, на совместных «культурных вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить уровень оплаты даже на уровне среднего по рынку, зарплаты были невысоки. Но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (причем если и увольнялись, то часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе, слишком уж много места в его мыслях она занимала).

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокий уровень оплаты для персонала. Руководство этой компании считало, что раз компания обеспечивает работникам высокий уровень оплаты (значительно выше рыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозировано. Система мотивации была строжайшим секретом, и если кто-то из работников сообщал по секрету своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стало: «кругом враги, будь бдителен». Такое отношение распространялось и коллег. Руководство не сообщало сотрудникам о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией. При том, что руководство считало, что сотрудники должны работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь считали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно вошли в обиход и все больше использовались различные штрафы. А работники работали строго по графику, ровно в 6 вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того доделано текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы или общаться еще и после работы с коллегами–врагами ни у кого не возникало желания. Текучесть же росла год от года, несмотря на высокий уровень оплаты.

Выделим основные признаки вовлеченности работника:

Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о работе во внерабочее время, пытается найти решение каких-то вопросов. Обсуждает рабочие вопросы с коллегами по собственной инициативе, потому что ему это интересно. Читает специальную литературу, с удовольствием учится. В целом такое отношение к работе приводит к получению удовольствия от хорошо сделанной работы.
Помимо интереса к работе, вовлеченного работника отличает понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если работник вовлечен, он никогда не станет сидеть на работе «сложа руки», либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет «а я сделал, что вы сказали, больше не знаю чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет на что направить свои усилия.
И, наконец, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.

В итоге основным эффектом от вовлеченности персонала является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы снизу. В результате вовлеченности персонала формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению инновационных идей, так и более быстрому их внедрению. Если инновация внедряется сверху – происходит это обычно долго и тяжело. Если же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения сокращаются в разы.

Кроме того, чем выше вовлеченность персонала, тем лучше атмосфера в коллективе, выше уровень удовлетворенности персонала трудом в компании.

Таким образом, вовлеченность – комплексный показатель, замеряющий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам компании, в которой они работают.

Что влияет на вовлеченность?

Вовлеченность зависит как от усилий компании, так и от особенностей самого работника. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность, и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать развитию вовлеченности. Что же это за условия?

Общая обстановка в компании , атмосфера открытости и диалога очень способствует вовлеченности. Наоборот, наличие двойных стандартов, расхождение слов и дел у руководства снижает вовлеченность. Огромное влияние на вовлеченность оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если неформальные лидеры искренне заинтересованы в делах компании, они формируют вокруг себя круг таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять заинтересованность в работе становится практически неприлично.

Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если в компании наблюдается стремление засекретить как можно больше информации, то не стоит и ожидать вовлеченности.

Способствует вовлеченности и прогрессивность системы управления . Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к увеличению участия персонала в принятии решений, и как следствие к росту вовлеченности.

Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно перспектив компании приводит к снижению вовлеченности. Боясь совершить ошибку и сделать что-то не так, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.

Немаловажна и кадровая политика , наибольшее влияние на вовлеченность персонала оказывает такие ее составляющие как система отбора персонала и система карьерного продвижения.

Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата на работу, но и общее отношение кандидата к труду и своей профессии, то обычно уровень вовлеченности в такой компании выше.

Также сильное влияние на вовлеченность оказывает существующая в компании система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (или в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то вовлеченность повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности. Вообще, чем выше уровень работника в служебной иерархии, тем обычно выше его уровень вовлеченности. Часто просто в силу того, что на более высоком уровне иерархии сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения.

К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся:

Возраст работника
Стаж работы
История и перспективы карьерного продвижения, а также текущий уровень в иерархии компании

Исследования показывают, что молодые люди до 35 лет имеют меньшую вовлеченность, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер, современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к работе, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодежи особую политику, выявлять потребности молодежи, стремиться совместить их с целями компании. И в целом уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные молодежные программы, интересные молодежи и повышающие их заинтересованность в труде.

Также многие компании замечают, что вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с ней без создания определенных условий со временем угасает. Новичок стремится поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы. Но постепенно энтузиазм и боевой задор проходит. Накапливаются разочарования, пропадает вера в то, что можно что-то быстро изменить. И чем дольше работник работает в компании, тем более спокойно он относится к своей работе. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов. Но вот желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей пропадает. Все меньший интерес вызывают новые задачи и инициативы руководства. Новая стратегия либо не замечается вовсе, либо принимается со скептицизмом «как же, плавали, знаем». Особенно это относится к работникам, функции и круг задач которых не меняется долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно увеличение полномочий, расширение круга решаемых задач, новые перспективы. Если же работник из года в год выполняет одну и ту же работу, то его вовлеченность в лучшем случае не падает, оставаясь на одном уровне. Конечно, бывают исключения. Но если брать среднестатистического работника дела обстоят именно так. Понятно, что такая ситуация не может удовлетворять руководство компании, которое само обычно вовлечено в дела компании максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.

Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет возможность на них влиять.

Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных, вести их за собой. Не наблюдается особых сложностей и с вовлечением карьероориентированных людей, которых регулярно повышают в должности, расширяя тем самым спектр их влияния и возможностей. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющие возможностей для такого продвижения.

Следовательно, для компаний важно уделять внимание (вовлекать, заинтересовывать) таким группам персонала как молодежь, не карьероориентированные работники, работники более 5 лет проработавшие в одной должности.

Кроме того, на вовлеченность может оказывать влияние даже общая обстановка в стране и даже в мире. Сегодня, спустя полтора года после начала кризиса многие работодатели отмечают снижение производительности труда вызванные на первый взгляд субъективными факторами. Даже обычно активные и неравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, снижается инициатива, работники сами сокращают свое рабочее время. Люди не интересуются новостями, не обсуждают дела компании в неформальной обстановке. Все это признаки накопленной усталости и снижения вовлеченности, вызванные макрофакторами. Влияние таких факторов обычно носит временный характер и требует от работодателя порой просто понимания и чуткости по отношению к своему персоналу. Иногда важнее дать работникам передохнуть, не ожидая от них особого энтузиазма, тогда спустя какое-то время можно возобновить разнообразные программы вовлечения.

Как оценить уровень вовлеченности

Используемая нами авторская методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, мы можем оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности.

Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется их трех составляющих:

вовлеченность в решение корпоративных задач
вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом
инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций. Данный фактор должен учитываться, но не стоит определять для него вес более 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее каждую составляющую.

Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования персонала об этих задачах (см. Рисунок 1). Чтобы с энтузиазмом решать поставленные задачи необходимо как минимум знать, о том, что такие задачи поставлены.

Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий по её сокращению. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, и никогда не информировал подчиненных о состоянии дел в целом по компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, считали, что с дебиторской задолженностью в их компании все обстоит благополучно. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что оказывается перед компанией стоит задача сокращения просроченной дебиторской задолженности и что этой задаче руководитель придает такое значение.

Конечно, задача максимум – добиться 100% осведомленности персонала о корпоративных задачах, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности её получить, а потому, что они не хотят быть информированными. Они просто не интересуются такой информацией и пропускают ее мимо ушей даже если им говорят об этом лично. Тем не менее, и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные источники информации позволяет все-таки донести нужную информацию до всего персонала.

На протяжении трех лет в одной крупной компании проводили политику повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что персонал вообще не понимает, чего от них требует руководство. Многие считали, что если они лидеры рынка и известны любому потребителю, то уже это делает их клиентоориентированными. Поэтому, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентирвоанность», на примерах показывая работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет. Для этих целей использовались самые разнообразные способы. Стандартные – публикация в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась, интервью первых лиц в корпоративной прессе, серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений, тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами. Были задействованы и необычные формы информирования. Коммерческий департамент ввел практику сбора от клиентов фотожалоб. Любой клиент мог сфотографировать или снять на видео что-то, что вызвало его неудовольствие в работе компании. Файлы принимали в едином центре, обрабатывали, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов. При этом каждый очень стремился не стать главным героем в таком материале. Также отклик у персонала нашла акция «День клиента». Один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как клиент) с целью выявить факты клиентоориентированного и неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась такая командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и также размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство персонала уже понимало, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство и клиенты).

Другими словами, следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования об этих задачах – добиться правильного понимания поставленных целей. Важно, чтобы сотрудник не только знал о стоящих перед компанией задачах, но и правильно их понимал, видел связь своей работы с общими задачами компании.

Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.

В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне компании в целом – это ежегодный мониторинг мнений персонала, который проводился в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на те вопросы персонала, которые встречаются в компании чаще всего и выявить вопросы, которые есть у непосредственных подчиненных.

В другой, производственной компании, хорошо зарекомендовала себя практика проведения ежемесячных совещаний непосредственно в цехах, на рабочих местах производственных бригад. В течение месяца собирались вопросы персонала (через почтовые ящики в цехах и электронную почту), эти вопросы систематизировались и раздавались руководителям, к которым они были обращены. В цех по графику выходила группа руководителей и ведущих специалистов (начальник цеха, один из заместителей, экономист, нормировщик, кадровик, представитель профсоюза). Работа бригады на полчаса останавливалась и руководство общалось с рабочими, сначала отвечая на поступившие заранее вопросы, а затем отвечая на устные вопросы. Встреча начиналась с краткой речи начальника цеха, который рассказывал о последних новостях, которые он в свою очередь узнавал на оперативках у генерального директора. По итогам встречи, кадровик готовил протокол, учитывая какие вопросы были заданы, какие вызвали отклик или недовольство, какие остались без ответа и требовали решения. Начальник цеха постоянно контролировал исполнение этих протоколов. Таким образом, руководство всегда было в курсе того, о чем думает персонал и насколько правильно понимает поставленные задачи.

Следующий уровень вовлеченности – поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить поддержку работников можно заинтересовав их, показав им выгоды (как материальные, так и нематериальные). В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты. Важно показать, что участие в реализации общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (как собственного развития, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).

Крупная компания в сфере услуг приняла решение внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особых эффектов от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подходы к вовлеченности рядового персонала в решение данной задачи. Был запущен проект обучения действием, построенный по каскадному принципу. Обучение начали с управленческой команды. Т.к. все руководители уже хорошо владели теорией вопроса, то обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. Причем в его задачу входило и включение в проект своих подчиненных, которым поручались отдельные части общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска улучшений. На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось уже много сотрудников и важно было сформировать единое понятийное поле у всех. Тоже проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача – выявить возможность повышения эффективности, выдвинуть рацпредложение и реализовать его (либо организовать реализацию). Для активизации участия персонала в данной работе было:

введено соревнование по числу поданных предложений от каждого структурного подразделения
в докладе на ежемесячной дирекции, каждый руководитель должен был доложить о результатах данной работы
было введено изменение в положение об аттестации. Любое продвижение по службе стало возможно только если работник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение.
была введена премия за инновации, которая выделялась на лучшие по итогам соревнования подразделения
в еженедельной корпоративной газете была ведена рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год, работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого тормозились по тем или иным причинам были, наконец, запущены.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать % участия персонала в реализации инноваций (участие в различных проектах, рабочих группах, инициативах)

Первые три рассмотренных уровня вовлеченности направлены на работу со всеми работниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что таких сотрудников уже не так много и работа с ними должна носить более точечный, персональный характер.

4 уровень вовлеченности предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и активное их продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности - это лидеры мнений, агенты изменений. Оценить, насколько развит в компании данный уровень можно с помощью определения доли персонала, который участвуют в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступают с инициативами.

И максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой, максимальный, уровень вовлеченности - это творцы, которые сами формирует настоящее и будущее компании, участвуют в органах управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы, любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов). Рис. 1.

Таким образом, если перевести описанные уровни вовлеченности в решение корпоративных задач в числовые значения и присвоить каждому уровню соответствующий балл, мы получим следующую градацию.

Уровень вовлеченности	Описание	Балл
Отсутствие вовлеченности	Ничего не знаю и знать не хочу	0
Низкий уровень вовлеченности	Почти ничего не знаю , но в принципе не против знать	1
Ниже среднего	Много что знаю , но не всё понимаю	2
Средний	Хорошо информирован, понимаю корпоративные задачи, их суть и смысл	3
Выше среднего	Хорошо информирован, понимаю и разделяю корпоративные задачи, поддерживаю их	4
Высокий	Хорошо информирован, понимаю и принимаю задачи, являюсь их проводником, активно привлекаю к изменениям сторонников	5
Максимальный уровень вовлеченности	Хорошо информирован, пониманию, принимаю, продвигаю корпоративные задачи, являюсь инициатором новых идей и инициатив, активно формирую корпоративные задачи.	6

Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач

Рассмотрим, каким именно образом можно оценить вовлеченность в решение корпоративных задач с помощью анкетирования персонала. Наша методика предполагает использование в анкете следующего вопроса:

«В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который вам подходит»

* В таблице отмечены ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

Корпоративные задачи и проекты	Не знаю об этом, мне это не интересно	Не знаю, но хотел бы узнать	Знаю об этом	Хотел бы принимать участие в реализации	Принимаю участие в реализации	Сам участвую и вовлекаю коллег	Принимал участие в разработке этой задачи, координирую ее реализацию
Баллы	0	1	2	3	4	5	6
Внедрение системы менеджмента качеством
Выход на новый рынок сбыта «А»						+
Оптимизация, регламентация и автоматизация процедуры обработки заказов							+
Программа закрепления молодежи в компании						+
Внедрение управленческого учета					+
Оптимизации системы мотивации					+
Создание интранет-портала					+
Ребрендинг компании						+

Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от ее текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для компании. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.

Вовлеченность в рабочий процесс

Исходя из вышеизложенного, наша методика включает следующие критерии вовлеченности в рабочий процесс

Понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки
Возможности для качественного выполнения работы, обеспеченность условиями (оборудование, материалы, информация) для нормальной работы
Регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг со стороны руководства
Постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства
Интерес со стороны коллег и руководства к мнению и оценкам, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями
Возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, новые задачи и помощь в их реализации
Осознание важности своей работы. Гордость за профессию и компанию в которой работаешь.

Инструмент измерения вовлеченности в рабочий процесс

Для измерения уровня вовлеченности в рабочий процесс мы используем вопрос в анкете, сформулированный по принципу семантического дифференциала. Респонденту предлагается найти место, соответствующее его мнению на шкале между полярными высказываниями.

«В таблице, в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, которая ближе вашему мнению.»

*В таблице отмечены ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

	Согласен с утверждением в левой колонке	Скорее согласен с левой колонкой	Что-то среднее	Скорее согласен с правой колонкой	Согласен с утверждением в правой колонке
Баллы	4	3	2	1	0
Я понимаю, в чем состоят мои функции и что я должен делать.	+					Мои задачи четко не определены, мне не понятно, что я должен делать, а что к моим функциям не относится
Я знаю, чего ждет от меня руководство			+			Ожидания руководства мне непонятны
Я знаю, на основании каких критериев оценивается моя работа			+			Я не пониманию, как оценивается моя работа
На моем рабочем месте созданы все условия для качественного выполнения работы (оборудование, материалы, информация)				+		Условия на моем рабочем месте не позволяют мне качественно выполнять работу
Руководитель уделяет мне достаточно внимания, я имею возможность обсудить любой вопрос					+	Я не чувствую внимания со стороны руководства
Руководитель и коллеги заинтересованы в результатах моего труда			+			Я не уверен, что то, что я делаю кому-то нужно
Руководство ценит мои заслуги, отмечает успехи				+		Руководство не замечает мои успехи и достижения
Ко мне часто обращаются за советом и коллеги и руководство		+				Моим мнением вряд ли кто интересуется
Я часто обсуждаю рабочие вопросы с коллегами во внерабочее время	+					У меня нет ни времени ни желания обсуждать рабочие проблемы еще и после работы
У меня интересная работа, я имею возможность учиться, развиваться, решать новые задачи	+					Я делаю все время одно и тоже, новые задачи не возникают и учиться в моей работе особо нечему
У меня очень важная работа, я горжусь ею и вкладываю душу в нее	+					В моей работе нечем особо гордиться, и мне не платят за то, чтобы болеть душой за дело

Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

В качестве критериев инициативности и нацеленности на повышение эффективности работы и развитие компании мы используем следующие:

Самостоятельное планирование работы, правильное понимание приоритетов в работе
Ориентация на командный результат
Увлеченность работой
Неравнодушие к работе и результатам труда
Творческий подход и инициатива

Инструмент измерения инициативности

Для измерения данной составляющей уровня вовлеченности мы используем перечень утверждений, с которыми респондент соглашается или нет. За согласие с утверждениями 1,2,4,5,6,8 начисляется по одному баллу, за несогласие с утверждениями 3,7 также начисляется по одному баллу

Отметьте все перечисленные ниже утверждения, с которыми Вы согласны.

Каждый сотрудник должен знать, какие задачи приоритетны, и выполнять работу не ожидая указаний.
Если корпоративная вечеринка перерастает в производственное совещание – это нормально, значит, люди увлечены своей работой.
Готовят, что нужно быть осторожным с проявлением инициативы, т.к. она наказуема исполнением.
Если увлечен работой, что забываешь о своих личных проблемах.
Нужно интересоваться работой коллег и помогать им.
Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.
Достаточно просто хорошо делать свою работу, инициатива и творческий подход могут и навредить.
Если есть идеи по улучшению работы, нужно обязательно их высказывать

Индекс вовлеченности работника

Шкалы составляющих вовлеченности и веса каждой из них

*В перечне подчеркнуты ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

Показатель вовлеченности	Шкала вопросов (баллы)	Количество вопросов	Индекс по показателю (баллы)
Вовлеченность в решение корпоративных задач	От 0 до 6	8	От 0 до 48
Вовлеченность в рабочий процесс	От 0 до 4	11	От 0 до 44
Инициативность	От 0 до 1	8	От 0 до 8
Вовлеченность работника в целом			От 0 до 100

При необходимости «настроить» методику на специфику конкретной компании, шкалы составляющих вовлеченности остаются без изменений, а вот количество вопросов может меняться. За счет этого можно менять вес каждой из составляющих в расчете индекса вовлеченности.

Из приведенных выше примеров рассчитаем Индекс вовлеченности работника, заполнившего анкету:

ИТОГО вовлеченность в решение корпоративных задач=34
ИТОГО вовлеченность в рабочий процесс = 27
ИТОГО инициатива = 4
ИТОГО индекс вовлеченности = 34 + 27 + 4 = 65

Таким образом, индекс вовлеченности данного работника выше среднего.

Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

При этом важно, чтобы выборка для проведения исследования была либо сплошной (для небольших компаний), либо рассчитывалась специальным образом и была репрезентативной.

Рассмотренная методика расчета индекса вовлеченности предполагает гибкую настройку на специфику конкретной компании, в которой измеряется вовлеченность. Настройка может осуществляться:

за счет изменения весов каждой из трех составляющих вовлеченности (вовлеченность в корпоративные задачи, вовлеченность в рабочий процесс, инициативность). Для этого необходимо увеличить или уменьшить количество утверждений, предлагаемых респонденту для оценки в каждом блоке вопросов.
за счет возможности изменения формулировок в зависимости от специфики компании. При оценке вовлеченности в решение корпоративных задач формулировки собственно задач должны включать приоритетные задачи конкретной компании. Формулировки второй и третьей составляющей также могут меняться в зависимости от текущих приоритетов и особенностей компании.

Однако важно отметить, что после того, как методика скорректирована и приспособлена к нуждам конкретной компании, она не должна меняться при проведении последующих исследований. Оценку уровня вовлеченности персонала оптимально проводить один раз в год, в виде мониторинга, т.е. измерять вовлеченность по единой методике. Только в таком случае данные получаются сопоставимыми и их можно использовать для оценки эффективности проводимых мероприятий по повышению вовлеченности.

10.08.2015 04:08

Исследования показывают, что вопросы удержания и привлечения персонала находятся на втором месте в умах лидеров бизнеса, уступая только развитию глобального лидерства. Это основано на следующих данных:

Исследование Gallup за 2014 год показывает, что только 13% всех работников «сильно вовлеченные», и 26% - невовлеченные.
По данным Glassdoor, которая позволяет сотрудникам оценивать работодателей, только 54% сотрудников рекомендуют свою компанию в качестве работодателя.
В индустрии высоких технологий две трети работников считают, что могут найти работу получше менее чем за 60 дней, если захотят.
80% организаций считают, что их сотрудники перегружены на работе, но только 8% имеют программы для решения этой проблемы.
Более 70% миллениалов ожидают, что их работодатели сосредоточатся на решении социальных проблем или проблем, связанных с выполнением задач; 70% хотят быть креативными на работе; более чем две трети считают, что работа руководства заключается в том, чтобы обеспечить им возможности для развития.

Отношения между сотрудником и работой изменились: все чаще люди работают как свободные агенты. Это значит, что баланс сил сместился от работодателя к работнику, и лидеры бизнеса вынуждены постоянно думать о том, как создать такую атмосферу, чтобы сотрудники влюбились в свою работу и могли творчески подходить к ней.

Время для изменений

Сегодня настолько прозрачен, что востребованные специалисты могут найти предложения о работе в своих электронных ящиках. Рабочая среда стала очень сложной: мы работаем в режиме 24/7, а электронная почта, мгновенные сообщения, конференц-связь и мобильные устройства устранили барьеры между работой и личной жизнью.

Все это изменило и модель вовлеченности, заставив компании изменить подход к ней. Так, например, в одной известной фармацевтической компании с угрожающей скоростью увольнялись руководители и ученые в Китае. С помощью ежегодного опроса диагностировать проблему не удалось, зато помог статистический анализ. Оказалось, что в Китае, в отличие от других стран, люди ожидали очень высоких темпов роста компенсаций каждый год. Рынок труда был весьма конкурентоспособным, так что людей переманивали только с помощью зарплаты.

Сегодня все больше работодателей внедряют аналитические инструменты для прогнозирования удержания персонала, соотнося такие факторы, как компенсации, расписание поездок, руководитель, демографические данные. Но ответ на вопрос, почему некоторые люди менее вовлечены, чем другие, найти все же трудно. Высокотехнологичные компании, например, забрасывают сотрудников различными привилегиями, чтобы увидеть, какие из них срабатывают: неограниченные отпуска, бесплатное питание, фитнес-клубы, вечеринки, опционы, нестандартные офисы. Все ли эти привилегии дают высокую вовлеченность? Большинство компаний не могут точно этого знать.

Что сегодня важно? Как создать рабочую среду, которая бы не просто стала привлекательной, но и позволяла выйти на высокий уровень производительности и вовлеченности?

Сделать работу совершенной

Наше исследование показывает, что необходимо переосмыслить проблему. В связи с этим затрагиваются три аспекта:

1. Компаниям необходимо расширить свое видение относительно вовлеченности. Что она означает сегодня? Мы предлагаем 5 необходимых элементов и 20 конкретных методов, которые менеджеры могут использовать.

2. Компании нужны инструменты и методы для измерения обратной связи сотрудников в режиме реального времени, чтобы можно было постоянно корректировать методы управления и условия работы. Эти инструменты включают в себя системы обратной связи сотрудников, а также системы аналитических данных, которые помогают выявлять и прогнозировать факторы, ведущие к низкой вовлеченности и проблемам с удержанием персонала.

3. Владельцам бизнеса и HR-специалистам необходимо перенести проблему вовлеченности сотрудников из сферы HR в область бизнес-стратегии.

Обновление модели вовлеченности

В результате двух лет исследований и дискуссий мы обнаружили 5 важных элементов и 20 базовых стратегий, которые работают взаимосвязано. Эти 20 факторов соединяются в единой системе вовлеченности, пронизывающей всю корпоративную культуру.

5 элементов-драйверов вовлеченности

Значимая работа	Оперативное управление	Позитивная рабочая среда	Возможности для роста	Вера в лидерство
Автономность	Ясные, прозрачные цели	Гибкая рабочая среда	Обучение и поддержка на работе	Миссия и цель
Подбор подходящих людей	Коучинг	Гуманная среда	Содействие мобильности талантов	Постоянные инвестиции в людей
Маленькие команды с расширенными полномочиями	Инвестиции в совершенствование управления	Культура признания достижений	Самоуправляемый и динамичный процесс обучения	Прозрачность и честность
Время для отдыха	Современное управление эффективностью деятельности	Инклюзивная разнообразная рабочая среда	Сильная культура обучения	Побуждение
Фокус на простоте

О компенсациях и льготах

Большинство исследований показывают, что компенсации являются важным фактором, который влияет на удовлетворенность сотрудников. Исследование Aon Hewitt, например, показывает, что компенсации входят в топ-5 драйверов (но не являются №1). В большинстве случаев, если компенсация недостаточно высока, люди уходят из компании, при этом увеличение компенсации непосредственно не повышает вовлеченность (с некоторыми исключениями).

Одна организация, участвовавшая в исследовании, сказала, что среди сотрудников с высоким потенциалом можно напрямую соотнести повышение заработной платы с удержанием, но среди оставшейся 90% рабочей силы компенсации просто должны быть конкурентоспособными и справедливыми внутри группы должностей.

1. Сделайте работу значимой

Первым и, пожалуй, наиболее важным аспектом вовлеченности сотрудников является совпадение сути работы и интересов и целей человека.

Работа меняется и часто трансформируется под воздействием технологий, и мы постоянно ищем возможности для того, чтобы делать больше с меньшими затратами. Исследования показывают, что, когда компания оснащает рабочие места технологиями, предоставляя людям больше самостоятельности, право голоса в принятии решений и поддержку, то она зарабатывает больше денег.

Психолог Даниэль Пинк отмечает, что люди руководствуются «самостоятельностью, мастерством и целями». Они хотят такую работу, которая бы позволила внести вклад в появление конечного продукта. Зейнеп Тон, профессор Массачусетского технологического института, в своей книге The Good Jobs Strategy указывает на то, что ритейлеры Whole Foods, Costco, UPS и Mercadona достигают более высокой прибыли на одного работника, выплачивая своим сотрудникам заработную плату выше той, которая есть на рынке, и усиливая контроль над их работой.

В Mercadona и Costco, например, магазины укомплектованы людьми, которые владеют смежными профессиями для выполнения различных задач: они работают с кассовыми аппаратами, товарными запасами, акциями и т.д. Результат - подбор высококвалифицированных команд, которые хорошо подготовлены, самостоятельны и продуктивны, при этом показатели вовлеченности и удержания выше среднего.

Корпоративная культура также стала важной частью многих компаний. Компания Zappos, например, на ранних стадиях найма опирается на 10 основных ценностей, оценивая людей с точки зрения того, насколько они соответствует корпоративной культуре. Чтобы лучше узнать кандидата, Zappos оценивает соответствие кандидата той или иной вакансии и помогает ему определиться, стоит ли ему претендовать на ту или иную позицию. Этот тип оценки помогает Zappos поддерживать высокий уровень вовлеченности, бороться с текучестью персонала и обеспечивать себе место в числе лучших онлайн-ритейлеров.

Исследование также показывает, что смысл работы особое значение приобретает в небольших группах. Джефф Безос, генеральный директор Amazon.com, считает, что «если команде требуется больше двух пицц на завтрак, значит, она слишком большая». В небольших командах быстрее принимаются решения, коллеги лучше знают друг друга и могут протянуть руку помощи в нужный момент.

Вовлеченным людям нужно время, чтобы думать, создавать и отдыхать. В Google, например, есть политика под названием «20 процентов»: один день в неделю сотрудник может работать над каким-то своим проектом. Известный ритейлер отпускает работников домой, когда в работе затишье. У них есть возможность пообедать с семьей или просто отдохнуть. Все становится на обычные рельсы, когда нагрузка возрастает. Эта компания является одной из самых прибыльных в своей отрасли, в частности, потому что в период неполной загрузки у работников есть возможность позаботиться о себе.

2. Поддерживайте грамотное управление

В данном случае я намеренно использую слово «управление», а не «лидерство». Во многих отношениях управление является самой важной функцией. Руководители могут разрабатывать стратегии, инвесторы - оптимизировать структуру капитала, маркетологи - создавать спрос, но когда дело доходит до создания продукта или предложения, а также обслуживания клиентов и развития внутренних процессов, огромную роль играют менеджеры среднего звена.

Исследования показывают важность простых, ясных целей. Когда у людей есть четкие цели, они более эффективны. При этом сама постановка целей является проблемой. Только 51% компаний пытаются разрабатывать и согласовывать цели, и среди них только 6% регулярно возвращаются к ним. Большинство компаний фиксируют ежегодные цели и только в конце года сверяют с ними результаты. Мы обнаружили, что компании, которые возвращаются к целям ежеквартально, в три раза более производительные, чем те, которые пересматривают цели ежегодно.

Итак, первая важная практика управления - цели должны быть ясны, и к ним необходимо периодически возвращаться. Google, например, использует гибкий метод постановки целей, который называется OKR (цели и ключевые результаты). Процесс очень прост и эффективен: каждый (от генерального директора и далее вниз по должностям) ставит перед собой измеряемые цели (например, «запустить Gmail версии X к концу года»), и с него спрашивают определенные «ключевые результаты», которые контролируют прогресс.

Вторая практика управления, которая влияет на вовлеченность, - это коучинг. Когда новые менеджеры назначаются на руководящие должности, они часто думают, что их работа заключается в том, чтобы руководить людьми или оценивать их. В то время как самой важной ролью является обучение и развитие.

Грамотные коучи, выявляя сильные качества людей, способствуют их перемещению между должностями и меняют работу таким образом, чтобы эти качества лучше раскрывались.

Третий фактор в управления - развитие лидерства. Организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников сосредотачиваются на развитии лидеров. Они вкладывают значительные средства в развитие управленцев и в то, чтобы новые лидеры получали достаточную поддержку.

Четвертый фактор - необходимость упрощения или перестройки годовой оценки производительности. Этот процесс, который был официально принят более чем в 75% компаний, является одним из наиболее разрушительных процессов, который ежегодно приводит в уныние сотрудников. Только 8% компаний считают, что процесс стоит того, чтобы на него тратилось время. Во многих компаниях этот процесс не предполагает постоянной обратной связи и часто не способствует тому, чтобы высокопроизводительные специалисты выходили на еще более высокий уровень. Эта концепция, как правило, отпугивает хороших исполнителей и поощряет середнячков.

Наконец, важно помнить о том, что работа руководителя заключается в том числе и в привлечении талантов, поддержке культуры постоянного развития.

3. Создавайте гибкую и гуманную рабочую среду

У большинства сотрудников сегодня сложная жизнь. Исследования показывают, что 68% женщин предпочли бы иметь больше свободного времени, чем зарабатывать больше денег, и в то время как 40% людей работают более 50 часов в неделю, 80% хотели бы работать меньше часов.

Если работодатели хотят, чтобы люди становились более вовлеченными, они должны предоставить им гибкую и благоприятную рабочую среду. Компания SAS, занимающая второе место среди лучших работодателей в течение последних 15 лет, предлагает сотрудникам детский центр, тренажерный зал и бассейн. Показатель текучести в SAS составляет менее 2%.

Исследования также показывают, что большое влияние на вовлеченность оказывает открытая и гибкая рабочая среда. Такая рабочая среда упрощает коммуникации (в новом кампусе Apple благодаря грамотной архитектуре рабочие группы чаще встречаются), имеет более гибкий подход к рабочим местам (Zappos позволяет сотрудникам работать из местных ресторанов, где компания платит за Wi-Fi).

Второй ключевой драйвер вовлеченности - необходимость постоянного признания. Как бы наивно это ни звучало, простое «спасибо» является уникальным по своей эффективности инструментом для построения вовлеченной команды. Мы изучали эту тему и обнаружили, что «в компаниях с высоким уровнем признания» на 31% ниже количество сотрудников, уволенных по собственному желанию, чем в компаниях с неразвитой культурой признания. Такие компании создают культуру признания через системы социальных вознаграждений (инструменты, с помощью которых люди зарабатывают баллы или одобрительные отзывы), еженедельные или ежемесячные активности и внедрение культуры поощрения как таковой. Ключом к успеху здесь является создание социальной среды, в которой менеджеры освобождаются от роли судей и становятся присяжными в деле признания работника.

4. Создавайте возможности для роста

Покидая компанию, сотрудники с высоким потенциалом часто говорят: «Я просто не видел здесь возможностей для себя».

Давайте смотреть правде в глаза: мы часто ходим на работу с корыстными интересами. Если мы не чувствуем, что можем прогрессировать в выбранной роли или карьере, то, скорее всего, начинаем искать другое место. Большинство исследований по вовлеченности показывают, что возможности обучения, профессионального развития и карьерного роста являются одними из главных драйверов удовлетворенности сотрудников. Сотрудники в возрасте до 25 лет ставят профессиональное развитие на первое место, и оно является приоритетом №2 для работников в возрасте до 35 лет.

Создание возможностей для роста - это задача системная и комплексная. Во-первых, должны быть возможности для развития как официальные, так и неофициальные, позволяющие людям учиться по ходу дела, развиваться и находить поддержку, в которой они нуждаются. Это означает разработку системы адаптации в компании и программы преобразований, развитие культуры поддержки и обучения, а также предоставления людям времени на обучение.

Во-вторых, компания должна поддерживать и уважать то, что мы называем «упрощением мобильности талантов». Необходимо содействовать внутренней мобильности, предоставляя людям свободу для создания чего-то нового.

Наконец, компаниям следует обращать внимание на поведение управленцев и лидеров, чтобы обучение, развитие и мобильность вознаграждались.

Один из лучших примеров обучающей культуры - это ситуация в ритейле. Большинство из нас имеют возможность посещать магазины, в которых сотрудники обучены и могут проявить инициативу. Как только чего-то не хватает, сотрудник выясняет, где это находится, подбирает правильный вариант, помогает клиентам оформить покупку. Непривилегированные в плане принятия решений и необученные работники в этом случае могут просто сказать клиентам, чтобы они обратились со своей проблемой к кому-то другому.

5. Определите миссию и цели

Исследования показывают, что некоторые лидерские практики непосредственно влияют на вовлеченность сотрудников.

Первая заключается в разработке и разъяснении глубокого смысла цели. Когда организации определяют свой успех глазами клиентов, влиятельных игроков или общества, люди оживают. Наше исследование показывает, что в компаниях, ориентированных на достижение целей, на 30% выше уровень инноваций и на 40% выше показатели удержания, и они, как правило, стремятся к тому, чтобы быть первыми или вторыми в своем сегменте рынка.

Как определить цель и миссию? По мнению некоторых специалистов, необходимо определить ценности компании в терминах всех заинтересованных сторон: сотрудников, инвесторов, партнеров и клиентов. Когда все заинтересованные стороны в выигрыше, с бизнесом все в порядке. Фармацевтические компании позиционируют себя как оздоровительные компании, ритейл переосмысливается как место, где представлены продукты для здорового питания; технологичные компании определяют себя как бизнес, помогающий людям получить информацию. Список можно продолжать. Когда вы предлагаете миссию и цель, которая содержит больше смысла, чем просто финансовую отдачу, то вы привлекаете увлеченных своей работой людей. И это позволяет достичь такого уровня приверженности и вовлеченности, к которому не поможет приблизиться ни один компенсационный пакет.

Однажды группа репортеров во время посещения NASA заметила дворника с метлой в руках. Они тут же достали диктофоны и задали ему вопрос: «В чем заключается ваша работа в NASA?» Он посмотрел в камеру и уверенно ответил: «Моя работа заключается в том, чтобы помочь человеку попасть на Луну». Многие ли из ваших сотрудников могут так ответить на подобный вопрос?

Второй важный элемент сегодня - прозрачность. Благодаря социальным сетям и интернету мы все привыкли к быстрым, открытым и прозрачным коммуникациям. Если ваша компания совершила мошенничество, вывала аварию, ей предъявили иск, расскажите об этом людям как можно скорее. Точно так же, если вы достигли особенных успехов или клиент выражает вам свое восхищение, делитесь этим со своим персоналом.

Создание прозрачных отношений - невероятно трудная задача для традиционных лидеров. Они часто уверены, что могут «управлять правдой» с помощью PR-специалистов. Сегодня это, как правило, невозможно, и люди сразу же замечают обман.

Третий важный аспект: лидеры должны постоянно инвестировать в людей. В компаниях с высокой вовлеченностью работают руководители, которые тратят деньги на обучение, регулярно встречаются с командами, обеспечивают обратную связь и искренне заботятся о каждом человеке. Наши исследования обучающихся организаций, проведенные в 2005, 2008 и 2011 годах (до, во время и после рецессии), показали, что компании, которые много инвестируют в развитие и обучение (расходы на одного работника) стоят на высокой планке в вопросах удержания сотрудников, внедрения инноваций и обслуживания клиентов, а также превосходят своих коллег в три раза по долгосрочной рентабельности. Эта тенденция показывает, что инвестиции в людей и в плохие, и в хорошие времена имеют значение.

Наконец, наше исследование показывает, что высшее руководство должно постоянно побуждать людей. Говоря о будущем, разделяя видение и переводя бизнес-стратегии в значимые понятия, руководство может стать одним из самых важных драйверов вовлеченности.

Акцент на простоте

Компании с высокой вовлеченностью сотрудников снимают административные барьеры и делают акцент на доверие, автономию и сотрудничество. Серия исследований на тему работы и производительности в Университете Роттердама показывает, что работники, которые работают в очень сложных условиях, как правило, чаще страдают заболеваниями сердечно-сосудистой системы, если они не получают локальную поддержку. Без увеличения количества возможностей и управления на местах эти сложности могут привести к многочисленным ошибкам и стрессам.

Southwest Airlines, один из топ-20 в рейтинге работодателей за 2014 год, оттачивает простоту и расширение прав и возможностей в своей бизнес-модели. Компания придерживается этого курса в подготовке управленческих кадров, позволяя команде (экипажу) принимать все решения для обеспечения безопасности, работы строго по времени и в рамках бюджета.

Получение обратной связи в режиме реального времени

Во-первых, HR-менеджеры и руководство должны иметь полное представление о тех факторах, которые перечислены, и понимать, как они связаны между собой. Мы должны сосредоточиться на том, как стратегии влияют на отдельных людей.

Во-вторых, важно, чтобы был инструмент, позволяющий получать регулярные, объективные и анонимные отзывы. Люди всегда хотят говорить о том, что работает, а что нет в их компании. Ежегодный опрос сотрудников представляет собой слишком медленный и ограниченный процесс. Четыре новых инструмента - Culture Amp, BlackbookHR, TINYhr и BetterCompany - предлагают различные способы измерения обратной связи сотрудников и их настроения.

Перевод: Степан Добродумов

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

Главная причина: почему во всех компаниях сейчас такая высокая текучка кадров, - это недостаточная вовлеченность сотрудников. Люди ходят на работу, выполняют свои формальные обязанности, получают зарплату, отпускные и даже бонусы, но мечтают, чтобы этой работы не было вовсе. По данным института Gallup (Гэллапа), в США лишь около 1/3 работников полностью вовлечены в работу. В других странах ситуация с вовлеченностью еще хуже: по-настоящему вовлеченными можно считать лишь 13% работающего населения земного шара.

Вовлеченные работники. Какие они?
Вовлеченных работников отличают:

готовность максимально выкладываться на работе, выходя за рамки должностных обязанностей;
заинтересованность в результатах и увлеченность процессом, преданность компании, коллегам и руководству;
удовлетворенность условиями труда;
радость и гордость за компанию и коллектив;
легкая адаптация к изменениям;
стремление к профессиональному развитию;
выполнение задач вовремя, без дополнительных напоминаний;
настойчивость;
инициативность.

Геймификация также способствует улучшению командной работы (иногда нужно пожертвовать чем-то ради достижения лучшего результата коллегой) и оттачиванию навыков ведения переговоров (нужно суметь «продать» коллегам свое достижение). Впрочем, чтобы грамотно реализовать такой формат работы, как правило, требуется участие профессионального бизнес-тренера.

Заключение:
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, то вам нужно их больше информировать. Коллеги должны знать все о целях и перспективах компании. Также важно их стимулировать к принятию самостоятельных решений. И наконец, они должны чувствовать, что компания о них заботится, что у них есть большие перспективы развития и роста.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете