Какие функции выполняет hr менеджер. Создание службы управления персоналом: от серьезного до курьезного

«Эйчар занимается всем и не отвечает ни за что» - каждый хоть раз сталкивался с подобной точкой зрения.

Нужны ли должностные инструкции для тех, кто обычно сам их пишет? За что на самом деле должен отвечать HR-менеджер? Примерами эффективных инструкций делятся эксперты рынка труда.

Сапожник без сапог?

Эксперты рынка труда по-разному относятся к должностным инструкциям как таковым. «Должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний, бесполезны, причем, все», - утверждает Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group. «Почему? Потому что в них написано, что должностное лицо должно делать. Однако всем известно, что заниматься в реальной жизни приходится очень многим, и всего в инструкции не перечислишь. В результате должностные инструкции пылятся на полках», - аргументирует эксперт.

«Если же речь идет о работающих должностных инструкциях (я предпочитаю их называть "описания должности"), то описание должности менеджера по персоналу нужно, возможно, в большей степени, чем все остальные», - продолжает Елена Галочкина.

Другой взгляд на должностные инструкции - у Елена Яковлевой, директора департамента кадрового консалтинга группы компаний «ВБО Консалтинг»: «Трудовой кодекс РФ не содержит норм, предусматривающих обязанность работодателя по составлению и ведению должностных инструкций. Но на мой взгляд, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса».

В хозяйстве пригодится

Эксперты сходятся на том, что должностная инструкция менеджеру по персоналу все-таки нужна. С какой же целью она составляется?

Бытует мнение, что обязанности и ответственность HR-менеджера нельзя четко определить. По словам Елены Галочкиной, у большинства руководителей очень смутное представление о в организации. Многие думают, что функционал менеджера по персоналу - заниматься кадровым документооборотом, подбором персонала и, возможно, обучением. Часто даже сами специалисты по кадрам затрудняются ответить на вопрос, какова их роль. Поэтому должностная инструкция призвана конкретизировать цели и задачи рекрутера.

«В письме Роструда от 31.10.2007 № 4412-6 должностной инструкции отводится важное место в определении трудовой функции работника, его должностных обязанностей, пределов ответственности, а также квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой должности», - сообщает Елена Яковлева.

«Из-за отсутствия четкого распределения полномочий и ответственности могут возникать ситуации, когда выполнение некоторых функций дублируется, а за определенные важные обязанности никто не отвечает», - говорит эксперт ГК «ВБО Консалтинг». Описание должности не только определяет функции сотрудника, но и решает проблему дублирования.

«Ключевым аспектом управления в организации является создание ее структуры и распределение функций между ее элементами. Должностная инструкция - простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально структуру компании или подразделения», - продолжает Елена Яковлева.

Должностная инструкция помогает решить и другие проблемы. «Помимо всего прочего, наличие инструкций облегчает адаптацию новых сотрудников, позволяет оценить внутренние кадровые резервы компании, оптимизировать штатное расписание, определить адекватную должности заработную плату и даже избежать конфликтов при увольнении», - говорит Елена Яковлева.

От обязанностей - к задачам

Что должно войти в должностную инструкцию HR-менеджера? По мнению Елены Галочкиной, описание должности решает свои задачи только при условии наличия в ней нескольких необходимых элементов. Они должны составлять структуру инструкции:

1. Цель существования должности.
2. Основные области ответственности (от 4 до 8) с целью каждой области.
3. Основные показатели эффективности.
4. Масштаб должности (на какие финансовые и нефинансовые показатели должность оказывает влияние).
5. Требования к кандидату (знания, опыт, компетенции).

Обычно у HR-менеджера так много функций, что при простом их перечислении должностная инструкция может стать трудной для восприятия, а следовательно - и для исполнения.

«Для того чтобы описание должности работало, а не лежало на полке, в нем должно быть отражено не то что должностное лицо делает, а за что отвечает, и какой вклад должность вносит в достижение целей организации. А для этого в документе в первую очередь должна быть точно сформулирована цель существования должности», - комментирует Елена Галочкина.

Управляющий партнер CFS group предлагает исходить не из того, чем занимаются HR в других компаниях, а из того, для чего данная должность существует в вашей. В соответствии с этим может быть сформирована цель, например: «Повышение эффективности человеческих ресурсов компании».

Эйчар отвечает за...

То, за что работодатель вправе спросить с менеджера, эксперт называет областями (или зонами) ответственности. Описание зоны ответственности состоит из:

1. Целей, которые должны достигаться в рамках каждой из зон.
2. Задач, направленных на достижение этих целей.

Постановка целей и задач, в свою очередь, облегчает определение показателей эффективности. С их помощью руководитель всегда сможет оценить работу своего менеджера по персоналу.

Елена Галочкина приводит пример описания зоны ответственности: «У многих вызывает удивление такая зона ответственности, как "рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы". Показателем эффективности для этой зоны ответственности могут быть четкие измеримые показатели». Сама зона ответственности может быть описана в должностной инструкции таким образом:

«С целью содействия повышению рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы несет ответственность:

1. За отслеживание, анализ, оценку определенных показателей, таких, как доходность и количество клиентов на одного сотрудника.
2. За предоставление рекомендаций руководству компании по внедрению инициатив, нацеленных на улучшение данных показателей».

Естественно, за каждое из направлений HR трудно отвечать одному менеджеру. Поэтому зоны ответственности в крупной компании обычно распределяются между сотрудниками HR-департамента. При этом зоны ответственности помогают бороться с дублирующими функциями.

Внутренняя коммуникация и организационный климат:

«С целью создания условий для преобладания позитивного рабочего климата в компании обеспечивает:

1. Процессы поддержания эффективной внутренней коммуникации, мониторинг.
2. Оценку и обратную коммуникацию уровня удовлетворенности и мнений сотрудников об условиях работы в компании.
3. Разработку необходимых для проведения исследований диагностических инструментов.

Это реальные фрагменты описания должности менеджера по персоналу, которые мы разрабатываем для наших клиентов», - делится с нашими читателями Елена Галочкина.

«В современных прогрессивных организациях роль менеджера по персоналу меняется кардинально. От административного эксперта к стратегическому бизнес-партнеру. Однако сформулировать, в чем конкретно заключается эта роль, бывает затруднительно. Описание должности или действенная должностная инструкция менеджера по персоналу призвана решить и эту задачу», - говорит Елена Галочкина.

Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

HR-менеджер - это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.

В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:

Что входит в обязанности HR-менеджера?
Психолог - эффективный HR-менеджер?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в российских организациях.

Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:

кадровое делопроизводство,
подбор персонала, рекрутинг,
мотивация персонала,
адаптация персонала,
развитие персонала,
тренинги,
развитие корпоративной культуры,
поддержание психологического микроклимата и т.д.

Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?

По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство - юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги - тренеры, психологическая составляющая - производственный психолог, подбор персонала - рекрутер.

По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов - совершенно разные. И что самое главное - склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.

Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера - человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.

Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако, в HR-ры в основном идут психологи - люди, в чей кодекс чести входит первое правило - не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.

Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер - это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.

Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог - здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог - процессный человек, HR-менеджер - человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер - соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/«не годен», менеджер обязан сказать точно - должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.

Ответим на два существенных вопроса:

Так кем же НЕ является HR-менеджер?

Психологом!
Кадровиком!
Тренером!
Рекрутером!

Так кто же такой HR-менеджер?

Исполнитель

Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.
Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.
Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.
Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.
Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.

Равноправный партнер

Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.
Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.
Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители - чтобы помогать им в решении операционных вопросов.
Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.
HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.
Важная компетенция для HR-партнера - это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.
Необходимая компетенция HR-партнера - умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.

Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:

экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
юридических - не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.

Елена Афанасьева - Социолог, бизнес-консультант, учредитель «Центра обучения и развития»

Уже много лет производятся попытки автоматизировать работу с персоналом, чтобы максимально быстро и качественно выполнять функции HR-отделов. Мы провели небольшое исследование в этой области и готовы представить его результаты.

Компания HeadHunter опросила российских специалистов по HR и большинство из них сошлись на том, что идеальный софт в HR :

экономить время
формировать единую базу данных
быть доступным со всех устройств
быстро выгружать любые отчеты

Большинство разработчиков делают программы для автоматизации отдельных функций HR-департамента. Другие решения (обычно их называют «автоматическая система учета рабочего времени») направлены на комплексный анализ сразу нескольких направлений работы:

Оценка продуктивности

Если оставить за скобками многочисленные теории, то продуктивность офисного сотрудника складывается из того, что именно он делает на рабочем месте. Если говорить буквально: на какие кнопки нажимает, какие программы задействует, как работает с документами.

«У меня 45 сотрудников, за всеми не уследишь», - скажете вы. Несомненно, это так. Поэтому программы такого рода позволяют контролировать продуктивность работы на одном экране и тратить на это не больше 15 минут в день.

Тайм-трекеры, такие как Toggl, Harvest, Hubstaff показывают, на какие задачи уходит время сотрудников. А системы учета рабочего времени, такие как CrocoTime, Yaware, «Дисциплина», автоматически разделяют отработанное время на продуктивное и непродуктивное.

Но как программа поймет, что живой человек работал продуктивно или спустя рукава?

Все просто. У каждого в офисе есть свой круг обязанностей. Для выполнения этих обязанностей используется определенный набор компьютерных программ, приложений и сайтов. Время, которое сотрудник потратил на использование своих «профильных» программ, и есть его «продуктивное» время. Все остальное - отвлечения. Программа автоматически считает активное время работы в конкретной программе по кликам мыши и нажатию на клавиши.

Менеджер, посмотрев на экран своего компьютера, за несколько минут узнает, кто в компании перерабатывает, кто занят не своим делом (много работает в «непрофильной» для себя программе) и поймет, почему нарушены рабочие процессы компании.

Прогнозирование увольнений

Увольнение ценного работника по собственному желанию - ночной кошмар HR-директора. Тем не менее в России даже среди управленческих кадров распространено мнение, что нужно менять работу каждые два года.

Объективным признаком того, что сотрудник скоро уволится, может быть обнаружение факта о поиске новой работы. Каждый HR-менеджер должен хотя бы раз в месяц проводить мониторинг активности сотрудников на хантинговых ресурсах и сайтах конкурентов. Как это сделать? Система рабочего времени показывает все сайты, которые посещал сотрудники, поэтому узнать кто в компании интересуется вакансиями можно за пару кликов (большинство систем имеют кнопку быстрого поиска по сайтам или сотрудникам). Причин же, по которым сотрудник хочет сменить работу, может быть несколько.

Вот самые распространенные из них:

Сотрудник ищет вакансии, аналогичные его должности. Можно выдохнуть: работа его устраивает. Но, возможно, не нравится коллектив или не устраивает зарплата. HR-менеджеру стоит выяснить возможные проблемы, возникшие у сотрудника внутри компании, кроме связанных с его должностными обязанностями и мотивировать его на дальнейшую работу на прежнем месте.
Сотрудник рассматривает смежные вакансии. В этом случае ситуация усложняется. Если специалист ищет работу в той же области, но на другой позиции или в другом отделе, это означает, что он чувствует себя не на своем месте и его текущие обязанности его не устраивают. Возможно, пришло время поручить вашему сотруднику более интересный проект или перевести в интересующий его отдел внутри компании.
Работник просматривает вакансии не связанные с текущей должностью. Тут стоит бить полноценную тревогу. Поиск работы в другой профессии – один из главных признаков «эмоционального выгорания». Причины такого поведения гораздо глубже неудовлетворительной зарплаты. Обычно объяснения нет вообще: «Все достало», «Нет больше сил». Чтобы заново мотивировать такого сотрудника понадобится весь арсенал профессиональных навыков HR-менеджера.

Тестирование нового сотрудника

При приеме на работу мало выбрать лучшего кандидата, нужно еще грамотно ввести его в курс дел. Чтобы по истечении испытательного срока быть уверенным, что сотрудник полностью вник в бизнес-процессы и приносит компании пользу.

Большинство автоматизированных решений для управления временем показывают точное время работы в каждой программе и даже с каждым документом. Просмотрев эти данные, HR понимает, сколько времени занимает у нового сотрудника выполнение возложенных на него обязанностей. Становятся видны все узкие места в квалификации сотрудника.

Обратите внимание на время, потраченное новым коллегой на поиск в интернете. Если во время выполнения определенной задачи в одной из программ сотрудник часто обращается к интернет-поиску, значит он недостаточно знаком с самой программой или алгоритмом работы. Для такого сотрудника можно организовать корпоративное обучение и решить проблему еще до ее возникновения.

Статистика работы сотрудника за компьютером позволит менеджеру понять методику работы нового сотрудника, увидеть как он использует ресурсы компании и какие конкретные действия совершает в рамках каждой поставленной задачи. С этими данными корректировать рабочее поведение сотрудника гораздо проще, чем с помощью традиционных опросов и собеседований.

Создание отчетов и табелей рабочего времени

Отчетность иногда занимает до 30% рабочего времени HR-менеджера. Руководитель может постоянно требовать отчеты: по одному из проектов, по отделу, по отдельным сотрудникам.

Большинство автоматических систем учета рабочего времени предлагают автоматическое формирование отчетов,которые можно выгрузить в виде Excel-файла непосредственно из интерфейса системы, распечатать или отправить по email. Это делается нажатием одной кнопки.

Нажмите, чтобы увеличить. Пример отчета в формате Excel, скачанного из системы учета рабочего времени

Такие отчеты нагляднее и удобнее, чем обычные, а главное, они содержат больше важной информации о бизнесе. Эти данные привязаны к конкретным показателям и вызывают большее доверие у руководителей.

Отдельная головная боль - табель учета рабочего времени. В некоторых компаниях все еще используют журналы для учета посещаемости и отработанного времени. Анализ такого журнала – настоящая каторга для HR-отдела.

Сегодня успех в любом деле - это сумма технологий, которые использует специалист. Если российские «эйчары» будут шире применять новейшие технологии, бизнес в нашей стране будет развиваться более динамично и стабильно. И мы сможем сделать тот долгожданный рывок в экономике, о котором сейчас так много говорят.

Человеческий капитал – конкурентное преимущество компании. Поэтому сегодня так важна работа HR-департамента. Поиск персонала, его адаптация, обучение и удержание работников – основные задачи эффективной HR-службы. Решение их во многом определяет качество работы всей компании.

Из этой статьи вы узнаете:

Каковы основные функции HR-департамента;
Как определить структуру HR-службы;
Каким образом анализировать и оптимизировать работу HR-департамента.

Помимо работы с людьми и кадрового делопроизводства, HR-департамент занимается и другими, не менее важными вопросами, от которых зависит развитие предприятия. Когда HR-ы находят эффективный метод использования трудового потенциала организации в соответствии с экономическими показателями, улучшается не только финансовое состояние компании, но и сами сотрудники чувствуют удовлетворенность работой. Как следствие, текучесть кадров сокращается, а работники получают шанс на развитие. Именно поэтому работодателю необходимо уделить должное внимание организации работы этого отдела: определить функции HR-департамента, его структуру и способы оптимизации деятельности.

Функции HR-департамента

К основным функциям HR-департамента относят:

привлечение специалистов с необходимыми навыками, а также в количестве, необходимом для эффективной работы организации;
обучение специалистов, их развитие и ротация;
оптимизация структуры и координация деятельности отделов;
усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации работы компании;
организация и развитие деятельности, оказывающей влияние на факторы внешней среды.

По большому счету, функции HR-департамента напрямую зависят от типа компании и вида ее деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней среды новых кадров и обеспечением их эффективными условиями для профессиональной деятельности.

Поскольку ситуация в стране сегодня меняется день ото дня – реформируются предприятия, происходят перемены в сфере занятости населения, департамент управления персоналом должен решать и новые вопросы, связанные с кадрами. В 2016 году для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы HR-департамент обладал как функциональными, так и организационными функциями.

К первым относят, среди прочего:

определение стратегии развития компании;
планирование потребности в персонале;
повышение квалификации персонала;
управление карьерой сотрудников;
освобождение персонала;
определение рабочих мест и условий труда;
социальные услуги, особенности оплаты работы отдельных категорий сотрудников;
управление бюджетом расходов на персонал .

В организационном же плане HR-департамент должен заниматься обеспечением нормальной трудовой деятельности всех сотрудников всех структурных подразделений компании.

Структура HR-департамента

Для того чтобы эффективно выполнять указанные функции, HR-департамент должен быть четко структурирован. Структура HR-департамента, как правило, зависит от множества факторов, которые следует учитывать при его формировании. Например:

Сфера деятельности компании. В торговых организациях в структуру департамента включается тренинг-менеджер, так как постоянно необходимо обучение торгового персонала.
Численность сотрудников компании. В организациях, численностью до 100 человек обычно достаточно двух сотрудников службы, а на предприятиях численностью работников свыше 1500 человек в HR-департаменте должно быть не менее семи сотрудников.
Ключевые направления работы с персоналом. Как правило, каждая компания имеет свои приоритетные направления работы с сотрудниками. Для каких-то организаций важен набор кадров, а для некоторых – оценка работы и оплата труда. Этот фактор влияет также на то, сколько и каких сотрудников должно быть в HR-службе .
Этап развития компании. На каждом этапе развития организации у HR-департамента свои приоритетные задачи. Например, на этапе бизнес-идеи от службы персонала можно вообще отказаться, в то время как при определении функций сотрудников без нее не обойтись.

Численность HR-департаментов российских компаний на 1000 сотрудников (данные AXES Monitor)

Для определения структуры HR-департамента необходимо составить план действий по каждой из осуществляемых функций. Только после определения основных направлений деятельности данной службы руководитель должен определить состав и распределить обязанности между сотрудниками.

Важно понимать, что универсальной структуры HR-департамента не существует. Однако в 2016 году наиболее распространен вариант структуры, состоящий из восьми направлений:

мотивация и оплата труда;
подготовка и продвижение сотрудников;
оценка персонала;
трудовые отношения;
охрана труда;
стратегическое управление персоналом;
адаптация и профориентация.

Руководителю предприятия при формировании HR-департамента целесообразно сделать так, чтобы в отделе были сотрудники, способные решить указанные задачи, и управленец, имеющий представление о каждом направлении.

Оптимизация работы HR-департамента

Прежде чем оптимизировать работу HR-департамента, необходимо оценить и проанализировать сложившуюся в службе ситуацию. Самым простым и недорогим способом считается экспертная оценка. Провести ее можно как собственными силами, так и при помощи сторонних консультантов. Состав экспертной комиссии определяется руководителем компании, так же как и стратегические цели организации.

В зависимости от целей определяются критерии оценки HR-департамента и составляется план работы комиссии. Как правило, он включает в себя анализ документов, разработку опросников для сотрудников и руководства, проведение собеседований с сотрудниками, оценку финансовых показателей и тому подобное. После реализации данного плана комиссия предоставляет развернутое заключение о работе департамента, на основании которого делается вывод о методике оптимизации. Подобную оценку специалисты советуют проводить раз в год – это поможет руководству предприятия увидеть полную картину происходящего в отделе и грамотно провести бюджетирование и планирование работы на следующий год.

Еще одним методом оптимизации работы HR-департамента можно назвать оценку по таким критериям, как количество закрытых вакансий и коэффициент текучести персонала. По этим показателям можно рассчитать как KPI службы, так и эффективность работы каждого HR-менеджера.

В целом, оптимизация работы HR-департамента возможна только при тесном взаимодействии службы со всеми подразделениями и партнерских отношениях с руководством предприятия.

Часто менеджеры хотят от HR-ов каких-то мифических результатов, которые не поддаются никакой объективной оценке. Именно поэтому все инициативы HR-департамента должны быть четко привязаны к задачам всего бизнеса в целом и содержать в себе ответы на актуальные для любого менеджера вопросы: зачем и как это сделать, сколько это будет стоить и чем чревато бездействие. Только в этом случае можно достичь эффективной работы HR-департамента.

Руководителю любой организации стоит помнить, что грамотный подбор сотрудников , их развитие и удержание в компании и создают, по сути, имидж успешного предприятия. Роль HR в крупных компаниях в последние годы не менялась, поэтому в 2016 году топам стоит присмотреться к структуре HR-департамента, а при отсутствии такового – постараться быстро решить данный вопрос.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Пензенский Государственный Университет

Факультет Экономики и Управления

Кафедра Социология и управление персоналом

Курсовая работа

по дисциплине: Организационное поведение

на тему: Ключевые роли HR-менеджера в организации

Выполнила: студентка гр. 10бх1

Волкодав Ксения

Проверила: Редя Г.П.

Введение

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Приложение А. Функции менеджера по персоналу по управлению трудовыми ресурсами

Приложение Б. Степень значимости характеристики менеджера по персоналу

Приложение В. Перечень необходимых знаний и навыков, способствующих реализации задач

Введение

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором обновления и непрерывного развития. Организация современного типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. В настоящее время эта тема является очень актуальной, потому что управление приобретает всё большее значение в успешном развитии и функционировании предприятий.

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления. Еще не так давно HR-технологии рассматривали как одно из необходимых, но далеко не главных и весьма дорогостоящих приложений к основному бизнесу.

Сегодня акционеры и топ-менеджеры организации воспринимают управление персоналом как инструмент, позволяющий достичь совершенно новых горизонтов в развитии компании.

Переход предприятия к активному использованию HR-технологий свидетельствует в первую очередь о выходе бизнеса на качественно новый уровень. Ведь успех любой компании зависит только от действий людей, работающих в ней, и именно поэтому управление персоналом должно рассматриваться как стратегическая составляющая деятельности организации в целом.

Цель курсовой работы - раскрыть сущность современного HR-менеджемента; исследовать компетенции и роль HR-менеджера в организации.

Объект исследования - процесс трудовой деятельности менеджера по персоналу. Предметом исследования выступают роли HR-менеджера в организации.

В процессе исследования был использован сравнительный метод.

Задачи курсовой работы:

1. Выявить основные характеристики HR-менеджера в организации;

2. Определить основные профессиональные роли HR-менеджера;

3. Перечислить функции, выполняемые HR-менеджером;

4. Определить степень значимости менеджера в управлении человеческими ресурсами;

5. Подвести итоги исследования.

На протяжении длительного периода развития общества проблемами формирования эффективной системы управления людьми занимались выдающиеся ученые, теоретики и практики.

Вопрос о сущности, основных составных элементах и принципах рационального управления персоналом являли собой предмет их исследований, хотя отдельной науки, учебной дисциплины и целеустремленной управленческой деятельности относительно управления персоналом организаций почти до середины 20-го века в мире не существовало.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Глава 1. Основные характеристики HR-менеджера

Менеджер но персоналу или HR-менеджер (от англ. «human resources» - человеческие ресурсы) - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа.

Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию ценности человеческого капитала как важнейшей составляющей своего потенциала. Управление персоналом становится частью организационной стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих право называть себя настоящими профессионалами в этой области, в действительности немного.

Традиционным в представлении управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло управление персоналом как особого направления в системе штабной деятельности. При этом оказывается, что помимо учета необходимо создать и оптимизировать внутриорганизационные социальные процессы, т.е. сформировать кадровый потенциал и выработать мероприятия по развитию персонала в соответствии с целями и принципами корпоративной политики. Другими словами необходимо сопоставить экономические, технологические, информационные, структурные процессы в организации и вне нее с процессами кадровыми.

В этом случае работу с персоналом правильнее называть управление человеческими ресурсами. Кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения выносятся на стратегический уровень и учитываются в целостной системе корпоративного управления.

Полноценная работа с персоналом требует определенных стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий.

HR менеджмент означает нечто большее, чем просто обновление старого названия «управление кадрами» Этот термин предполагает отчетливую направленность деятельности организации в сторону людей, означает концепцию призванную служить современной организации более эффективно, чем традиционное управление персоналом. Роль HR легче объяснить, определив основные цели, которые он должен стремиться достичь от лица организации самостоятельно или с помощью других отделов.

Главная цель деятельности менеджера по персоналу - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать [Приложение В]. Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Менеджер разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития.

HR-отдел есть практически в каждой уважающей себя организации. Здесь работают менеджеры по персоналу различной специализации: те, кто набирает сотрудников в компанию, обучают их, мотивируют и развивают профессиональный потенциал.

По данным экспертов, обычно у компании появляется свой менеджер по персоналу, когда штат достигает количества ста человек. При расширении штата до 150 человек, у менеджера по персоналу появляются помощники. Таким образом, в больших компаниях отделы по работе с персоналом насчитывают по 10-15 сотрудников, при этом каждый из этих специалистов решает какие-либо конкретные задачи: поиск нужных специалистов, наем персонала, обучение и т.п.

HR-менеджер практически в любой организации имеет возможность карьерного роста. Для этого ему нужно не только уметь находить общий язык с людьми, но и постоянно работать над повышением собственной профессиональной квалификации, посещая специальные курсы, тренинги, участвуя в различных учебных программах. В этом случае у специалиста кадровика появятся реальные перспективы карьерного роста.

Менеджер по персоналу - это стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно. Главное результат, а чтобы его получить, нужна серьезная мотивация, как ее добиться и объяснить работникам, чего от них ждут задача менеджера по персоналу. Для этого он сам должен вникнуть в суть инновации и стратегию своей компании. Кроме этого, HR-специалисты следят за уровнем квалификации штатных работников компании и способствуют росту их профессионализма. Для чего применяются различные тесты, тренинги и учебные программы.

Основной задачей HR-менеджера является изыскание возможностей максимально эффективного труда каждого сотрудника на предприятии. Главное - результат, которого можно добиться только правильной мотивацией. А вот уже каким образом мотивировать работников, решает менеджер по персоналу, возможно, это будут грамотно составленные должностные инструкции, премии или, наоборот, штрафы за какие-то оплошности, размещение на доске «Лучших работников предприятия» и т.п.

Кроме того, менеджер по персоналу обязан способствовать профессиональному росту работников фирмы. Поэтому, чтобы определить квалификацию сотрудника используется его регулярная аттестация, которая может проходить как в устной форме собеседования, так и в письменной форме тестирования или анкетирования. Соответственно, чтобы повысить профессиональный уровень сотрудников используются самые разные обучающие программы, тренинги, направленные как на развитие каких-то профессиональных качеств, так и умения плодотворно общаться, работать в коллективе и т.п. Обычно, в штате каждой крупной компании имеется ассистент по тренингам, который либо сам занимается вопросами подготовки сотрудников, либо направляет персонал фирмы на специализированные занятия в какие-либо тренинговые компании. В самых продвинутых компаниях каждому сотруднику (кроме технического персонала) разрабатывают персональную концепцию карьерного роста, в которую уже входят определенные учебные или тренинговые программы.

Борясь за качество труда, HR-менеджер не должен забывать, о том, что весь контингент сотрудников должен вписываться в определенную линию компании и соответствовать общим требованиям. Так, к примеру, в некоторых организациях обязательно соблюдение дресс-кода, поэтому специалист по персоналу должен найти способ добиться этого от каждого сотрудника фирмы.

Для чего ему необходимо не только поддерживать, но и обновлять в духе со временем корпоративную культуру организации. Совместно с руководящим составом HR-менеджер должен разработать миссию и цель компании, довести данные сведения до каждого из сотрудников и разработать план мероприятий по сплочению компании, укреплению ее духа и поддержанию внутренней культуры. Такими совместными мероприятиями могут стать выезды на природу, коллективные походы в театр, празднование дней рождения сотрудников и т.д.

Часто задачей HR-менеджера становится определенная стратегия работы, следуя которой менеджер по кадрам планирует подбор для фирмы сотрудников, обладающих какими-либо определенными качествами. К примеру, в компании Procter&Gamble действует стратегия набора персонала исключительно на низовые позиции с последующим их продвижением по карьерной лестнице.

Говоря о других обязанностях HR-менеджера нельзя не отметить важность выбора кандидатов на появившиеся вакантные места. Такая ситуация может сложиться в период расширения и роста компании, когда приходится активно сотрудничать со специальными рекрутинговыми агентствами.

А менеджер по персоналу формулирует базовые требования к кандидатам, предварительно согласовав их с руководством, и проводит предварительный отбор при помощи рассматривания резюме кандидатов, собеседования, тестирования или других процедур.

Существует целый ряд закономерностей, по которым эффективное управление человеческими ресурсами может обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками:

1. Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

2. Стабильность компании, которая установила прочные и благоприятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнительных финансовых средств.

3. Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий.

4. Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации высококачественных программ профессиональной подготовки и т.д.).

5. В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

6. Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нарушениями рабочего ритма компании.

7. Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании.

Таким образом, стратегический подход к управлению человеческими ресурсами не может только ограничиваться формулированием кадровой стратегии, он должен строиться на следующих принципах:

Признание экономической целесообразности наращивания инвестиций в человеческий капитал;

Демократизация и децентрализация управления;

Повышение качества трудовой жизни;

Адекватная система мотивации и оплаты труда;

Согласование кадровой стратегии с бизнес-стратегией организации;

Партисипативный лидерский стиль и вовлечение персонала;

Корпоративная культура, способствующая самообучению;

Управление знаниями;

Управление отношениями с заинтересованными группами;

Гибкость и инновационность.

В направлении кадрового менеджмента можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель - наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Весьма распространенным заблуждением среди людей, желающих начать свою карьеру в качестве менеджера по персоналу, является представление о том, что для этого достаточно "уметь общаться с людьми" и "находить с ними общий язык". Как показывает практика, почти каждый второй соискатель считает себя специалистом по управлению персоналом, будь то секретарь-референт, заполнявший на последнем месте работы трудовые книжки и подобравший один раз грузчика на склад, или бывший военный, прослуживший 20 лет в ВС.

В настоящий момент можно говорить о наличии, как минимум, двух вариантов развития карьеры в области управления персоналом. Речь идет о во многом сходных, но и отличных друг от друга сферах деятельности специалиста по управлению человеческими ресурсами: о менеджерах по персоналу, осуществляющих свою деятельность во внутренних или внешних кадровых службах.

Деятельность по управлению персоналом настолько многогранна, что предъявляет весьма широкие требования к человеку, избравшему ее своей профессией. Еще один миф о специальности "менеджер по персоналу" связан с общим убеждением, что данный специалист обязательно должен иметь психологическое образование. Это не совсем так, поскольку все-таки ключевым словом в сочетании "управление персоналом" является слово "управление". Менеджер по персоналу должен строить работу, прежде всего исходя из потребностей своей компании, а не конкретных сотрудников. Его основная задача - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной.

Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Шипуновым В.Г., Базаровым Т.Ю. было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы [Приложение Б]:

Личная порядочность:

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

1. Результативность - ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Общепризнано, что HR-менеджер - это в большой степени перспективная профессия, особенно если специалист по персоналу имеет определенный опыт и необходимые знания. Современный мир диктует необходимость повышенного внимания к вопросам отбора работников, так как именно кадры в борьбе с конкурентами играют решающую роль. Поэтому с ходом времени все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в любой организации главное - это люди, а значит, должен быть и человек, занимающийся их подбором и способный повысить эффективность их труда.

Плюсы профессии:

К службе персонала постепенно стали относиться как к важной: в крупнейших компаниях появляются HR-директора в ранге вице-президентов и членов совета директоров;

80% успеха компании зависит от деятельности HR-менеджеров;

Достаточно разнообразная и разноплановая работа;

У людей этой профессии всегда есть работа

Минусы профессии:

Необходимость сообщать кандидату, что его кандидатура не прошла конкурсный отбор или, что компания больше не нуждается в его услугах;

Высокая степень ответственности за работу с человеческим ресурсом, потому, что именно от правильности выбора HR-менеджера зависит дальнейший успех компании;

Отсутствие математической и бизнес-подготовки для создания процедур в области оплаты и аттестации персонала.

Нужно отметить, что специалисты по кадрам будут всегда востребованы на рынке труда, так как компании рождаются, расширяются и объединяются, а каждая организация - это в первую очередь люди, с которыми должен работать HR-менеджер - специалист по управлению человеческими ресурсами.

Глава 2. Основные профессиональные роли и функции HR-менеджера

Профессиональная роль? набор должностных обязанностей. На роль должен быть назначен как минимум один сотрудник. С течением времени, сотрудник может меняться.

Одной из основных фигур в Отделе управления персоналом является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении такая профессия как менеджер по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации - обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

HR-менеджеру отводится в компании, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и, все чаще, бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с его деятельностью руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

Исполнитель и советчик:

Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести рекрутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании. Какие знания и навыки требуются менеджеру по персоналу для успешного выполнения этой функции? Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами». Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер сегодня так или иначе выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций - зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Эмпатия - способность человека эмоционально отзываться на переживания другого - одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу. К специалисту, не обладающему таким достоинством, люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах.

Перечислим основные направления деятельности HR-менеджера, круг задач которого во многом зависит от специфики компании, а некоторые из них могут решаться совместно с руководителем HR-подразделения [Приложение А]:

1. Подбор, отбор и адаптация персонала:

В обязанности менеджера по персоналу входит заполнение вакансий сотрудниками, чей уровень подготовки соответствует текущей и планируемой ситуации в компании.

В число задач, которые решает менеджер по персоналу, входит:

Определение потребности подразделений в персонале, формулировка целей, постановка задач и определение требований к должности, первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем подразделения);

Выбор средств подбора персонала (кадровые агентства, центры занятости, вузы, пресса, Интернет, база данных кандидатов компании, внутренний конкурс);

Определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, проведение деловых игр);

Разработка системы мотивации, определение условий труда, подписание трудового договора;

Подготовка плана адаптации (плана вхождения в должность) сотрудника - социализация, первичное обучение;

Курирование и оценка индивидуальной деятельности сотрудника в период испытательного срока (совместно с руководителем подразделения), уточнение мотивационного пакета.

2. Обучение:

Менеджер по персоналу должен с учетом компетенций сотрудников успешно решать задачи текущего и перспективного периодов. Его задачи в этой области следующие:

Определение потребности в обучении сотрудников подразделений, формулировка целей, задач и требований к программам обучения (совместно с руководителем подразделения);

Анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения для персонала;

Разработка, организация и проведение внутренних программ обучения;

Анализ оценок, данных сотрудниками компании программам обучения;

Анализ результатов обучения.

3. Управление изменениями:

Чем больше информации предоставлено сотрудникам, тем больше доверия вызывают прогнозируемые последствия изменений. Любое кадровое предложение (проект) от подразделения по управлению человеческими ресурсами должно быть тщательно подготовлено. Руководство определяет уровни, на которых будет происходить изменение, оценивает вероятность степени сопротивления сотрудников.

Для снижения возможного сопротивления необходимо четко определить, для чего компании нужны планируемые изменения, и подготовить к ним коллектив. Задача менеджера по персоналу - максимально информировать сотрудников о целях предполагаемого изменения и задачах, логике нововведений, последовательности проведения мероприятий, ожидаемом результате, сроках изменений, ответственном лице, а также обеспечить обратную связь.

Реакция сотрудников на изменения зависит от множества различных факторов: культуры, традиций, сложившихся в компании, системы взаимоотношений и взаимодействия сотрудников, профессионализма и компетенций лидера изменений, информированности коллектива, доверия сотрудников. Она отражается на дальнейшей лояльности и мотивации, личностном и карьерном росте персонала.

Важно непрерывно формировать взаимоотношения в коллективе, повышать потенциал сотрудников и этику бизнеса.

Задача менеджера по персоналу в этих условиях - мотивировать сотрудника к изменениям, повысить уровень доверия к руководству и HR-менеджерам.

Любая организация - это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика - это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности.

Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

Обеспечить лидерство;

Прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

Обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства.

Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями.

Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития - выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

Подчиненных, ориентированных на цель;

Подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера - поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Можно сделать вывод o том, что одновременно все роли играть невозможно. Это происходит потому, что роль формируется на системе ценностей, а так как эти ценности противоречивы, то и роль получится неяркой, неопределенной и размытой. В данном случае может возникнуть внутриличностный конфликт, что и наблюдается в данный период на российском рынке даже среди собственников бизнеса, а не только в HR-коллективе. Современными концептуальными инструментами на фоне глобализации для HR-менеджеров выступают всевозможные виды анализа, это культурный анализ, анализ ролей. Используются новые виды планирования, например, ролевое планирование или планирование карьер через управление талантами компании. Становится более важным понятие «нетехнические» элементы управления персоналом, т.е. культура и лидерство. Понятия человеческий капитал, карьерные привязки, талант и потенциал персонала начинают принимать свое настоящее значение.

Заключение

В данной работе раскрыта сущность современного HR-менеджемента, исследованы компетенции и роль HR-менеджера в организации.

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.

Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Задачи, которые призван решать менеджер по персоналу, настолько разнообразны и многогранны, что его работа с персоналом часто бывает сопряжена с решением целого ряда проблем.

Из этого следует, что менеджер по персоналу должен обладать качествами дипломата, умеющего находить верный баланс между интересами руководства и сотрудников организации, а также между различными группами сотрудников.

Он должен собирать и оценивать факты, давать оценку ситуации и предлагать правильные решения. Следовательно, менеджер по персоналу должен иметь навыки эффективного планирования, быть отменным аналитиком, командным игроком и коммуникатором, способным представлять и отстаивать решения на всех уровнях организации - от зала заседания совета директоров до рабочих мест.

Итак, современный менеджер - профессиональный руководитель, чья ответственная работа является одной из важнейших составляющих общего успеха фирмы, предприятия, организации.

Роль менеджера не преувеличена. Менеджеру приходится решать сложнейшие задачи своей фирмы, и часто в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Менеджер выполняет основные управленческие функции:

Планирование,

Организация,

Мотивация,

Контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Особенностью деятельности менеджера, одной из основ его успеха является высокая насыщенность человеческими контактами. Это предполагает хорошее знание основ психологии, социологии, принципов организационного поведения. Активный менеджер, получивший признание подчиненных, способен скоординировать их деятельность наилучшим образом, добившись максимальной отдачи общему делу.

Успех профессиональной деятельности менеджера зависит и от его личностных качеств, среди которых принципиальность, эмоциональное равновесие, эмоциональная зрелость. Важны организаторские и деловые качества, прежде всего целеустремленность, энергичность, дисциплинированность, повышенная работоспособность.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета менеджера.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом М.: Юнити, 2010 - 560 с.

2. Белоусов В.В. Возможности менеджера по персоналу // Служба персонала - 1996 - № 2 - 97 - 112 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка М.: Экономика, 2011-182 с.

4. Глухов В.В. Менеджмент СПб.: Специальная литература, 2008 - 600 с.

5. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия М.: Юнити, 2007 - 670 с.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления М.: Дело, 2006 - 234 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 2010- 695 с.

8. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громова Организационное поведение. Учебник для вузов М.: Питер, 2007 - 432 с.

9. Литвинова Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала // Управление персоналом, 2004 - №4, с. 11-13.

10. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента М.: Дело, 2008 - 232 с.

11. Петров А.Н. Стратегическое планирование и управление СПб: СПБГУЭиФ, 2009 - 495 с.

12. Потемкин В.К. Управление персоналом: Словарь - справочник СПб.: СПбГУЭФ, 2009 - 340 с.

13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации М.: Аспект Пресс, 2006 - 279 с.

14. Розанова В.А. Психология управления М.: Интел-Синтез, 2008 - 232 с.

15. Смирнов С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение - управление человеком в организации М.: МГИУ, 2008 - 67 с.
16. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом М.: Питер, 2009 - 416с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М.: Эксмо, 2007 - 284 с.
18. Шекня С. В. Управление персоналом М.: Бизнес-школа, 2008 - 368 с.

Глоссарий

1. Групповая динамика? совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад.

2. Корпоративная культура? совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

3. Компетентность? это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач.

4. Лояльность? положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.

5. Мотивация? побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

6. Организация? социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и на формирование высокоформализованных структур.

7. Организационная культура? это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

8. Партисипативность? вовлечение работников в анализ проблем и их решения.

9. Плюрализм - множественность мнений, суждений, взглядов и т.п. как один из принципов общественного устройства.

10. Социальная группа? объединение людей, основанное на их участии в некоторой деятельности, связанное системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами

Приложение А

Рис - Функции менеджера по персоналу по управлению трудовыми ресурсами.